上半年賺贏去年全年,但創業家兄弟卻說獲利不重要
上半年賺贏去年全年,但創業家兄弟卻說獲利不重要
2018.08.01 | 合作

創業家兄弟今(2018)年第二季和上半年財報出爐,除了營收成長強勁,獲利表現也很突出,累計上半年EPS 1.58元,已經超越去(2017)年全年EPS 0.92元。

不過創業家兄弟董事長郭書齊對獲利看得很淡,他說:「今天賺多少一點都不重要,因為重要的是消費行為轉變。」他認為現在更關鍵的是,在3、5、10年後,當電商占整體零售營收的比例提升,創業家可以占到什麼位置?

不只營收成長,獲利也顯著回溫

創業家兄弟第二季營收11.78億元,年增33%,總計上半年營收24.49億元,較去年同期成長了42.3%。而比營收成長更引人注意的是,相比於去年創業家兄弟有三個季度的營業利益率連0.4%都不到,今年前兩季則是分別有1.34%和1.32%的水準,而累計上半年稅後淨利3263萬元,除了比去年同期大幅成長176%,也比去年全年成長了72.7%。

郭書齊表示,營收規模擴大和經營效率的提升,是帶動淨利率提升的兩大關鍵。而從財報上也可以看到,雖然創業家兄弟上半年不論行銷、研發等各項營業費用都有增加,但增加幅度明顯小於營收的成長。

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創業家兄弟策略行銷長廖家欣表示,他們的數位廣告投放很多,消費者回購率也很高。
圖/ 蔡仁譯/攝影

特別是在電商產業相當受關注的數位廣告部分,創業家兄弟策略行銷長廖家欣提到,雖然他們的數位廣告投資金額一直很高,以去年全年為例,創業家兄弟的數位廣告總花費為3.64億元,以DMA(台灣數位媒體暨行銷應用協會)的調查數據來看,等於是全台灣電子商務產業數位廣告投放規模31.1億元的11.7%。就單一家公司的占比來說是相當高的。但她也強調,他們的回購率也高達81%,所以也沒有外界想像地這麼依賴廣告。

營收成長動能比獲利率變化更重要

然而即便上半年獲利回升,表現出色,郭書齊今(1)日在法說會上還是一再強調,獲利不重要。他認為應該要從整體零售產業的眼光看待台灣電商,預期消費者行為的變化,將會導致交易持續往電商移動,所以相比當下賺進多少錢,他相信營收成長動能的重要性會遠高於淨利率表現。

而且他也認為電商的特性和製造業很不一樣,不是毛利率下滑了就再也回不來,而是當市場規模成長到一定程度後,就可以有更好的議價能力。因此他認為毛利應該被視為刺激營收成長的催化劑,就算下滑也不必太過擔心,因為當營收成長到一定規模後,要轉化成獲利就會相對容易得多。

至於未來營收成長動能的維持,藉由提高單一SKU的規模,獲取更好的議價能力和產品售價仍會是他們接下來的主要模式。簡單地說,少樣多量的選品策略仍會是創業家兄弟的營運主軸。

策略結盟也見成效,營收貢獻達17%

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創業家兄弟今日舉辦法說會,公布第二季和上半年業績,也談未來展望。
圖/ 蔡仁譯/攝

另創業家去年開始陸續和夠麻吉、Payeasy等多家虛實零售業者進行策略結盟,目前似乎也已經看到成果。以今年第二季來說,來自策略聯盟的營收占創業家兄弟整體營收比重已經來到17%。

郭書齊表示,未來他們仍會持續採取策略聯盟的作法,也歡迎更多業者一起加入。但他提到,因為創業家本身營收成長速度也相當快,所以他估計未來策略聯盟的營收貢獻最多應該就是在20%左右。

展望下半年,雖然因為沒有做財測不便透露數字,但郭書齊認為下半年本來就是零售業的旺季,而從創業家兄弟過去幾年的發展軌跡來看,應該還是可以維持往上的走勢。

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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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