我在阿里學到的第一課:亂花錢,是我對市場的尊敬

2018.10.12 by
陳廷鴻
陳廷鴻 查看更多文章

搞內容付費的生意人。PressPlay 專案總監,曾擔任有物報告產品總監與責任編輯。

我在阿里學到的第一課:亂花錢,是我對市場的尊敬
shutterstock
我進阿里巴巴(Alibaba)第一個月的感覺是,「怎麼組織管理好亂?幾個部門做同件事?」但阿里依然成為世界 20 強。我想了解為什麼有這種混亂感,而這又代表阿里的什麼管理機制。

我認為企業是人類社會中最具力量的團體之一。企業推動技術革新與社會變革,而企業是由一群人組成。因此,我深深著迷企業如何讓一群人有效率運作,著迷到把自己丟到了阿里巴巴體驗看看。

我進阿里第一個月的感覺是,「怎麼組織管理好亂?幾個部門做同件事?」但阿里依然成為世界 20 強。我想了解為什麼有這種混亂感,而這又代表阿里的什麼管理機制。

老樣子,結論先走。

在變革快速且競爭激烈的商業市場,勇於浪費資源是一種戰略選擇,而其背後是敬畏市場的心態。

這得從阿里歷史講起。

淘寶一分為三,亂花錢是為了摸索市場

2011 年六月 16 日,馬雲決定把淘寶拆分成三家公司,分別為淘寶、天貓和一淘。依據阿里巴巴參謀長曾鳴的

我們就在把淘寶拆成了三家子公司,淘寶、天貓和一淘。當時我們找了三個最厲害的領導去帶這三個團隊。當時也跟這三家公司講得很清楚,你們就按照自己對未來的理解拚命往前闖,互相競爭也沒關係。你們目標就是把對方幹掉。

當時阿里成立三家子公司,都為了解決同個問題 — 中國電子商務的未來是什麼模樣。而阿里選了這麼浪費資源的方法,找了三伙人各自去嘗試,別管其他兩伙人。

當時馬雲還寫了一封內部信穩定軍心,說明公司為什麼這樣做。節錄部分如下:

新商業文明的建設必然會要求企業內部管理發生根本性變化,我們必須主動創新。阿里公司在短期內發展成那麼大,但競爭優勢不是憑個子大。我們必須在組織結構上不斷嘗試和創新,才能摸索出適合互聯網發展的新型企業管的思路和模式,保持創造力和先進性。

這段話,最重要的兩個字是「摸索」。這兩字代表阿里承認自己不知道未來是什麼模樣,更代表敬畏市場的心態。儘管我不知道未來是什麼模樣,但我願意去摸索與嘗試。

題外話,我一直不懂為什麼每次企業內部信都變成公開信?!明顯一開始就是封公開信!

浪費資源,也有聰明浪費資源的方法

浪費資源背後的邏輯是,企業藉由犧牲短期資源效率,換取長期不斷逼近正確方向的機會。更重要的是,表面看起來三個子公司都在解決相同問題,其實各自對市場的根本性假設完全不同。

天貓代表的是 B2C 模式,淘寶代表 C2C 模式,而一淘則代表以搜索引擎將流量導到各種獨立 B2C 平台的模式。

而最終中國大陸市場並沒有出現類似 Google 將流量導入各個 B2C 平台的模式,而是以集中式的 B2C 與 C2C 平台為主。

事後諸葛來看,可能覺得阿里怎這麼蠢。但當時阿里內部討論激烈,誰也不讓誰。若企業執行長並非採納「資源浪費」,而是拍板選擇任一方案。我認為這代表的是「個人凌駕於市場」的認知,是高風險的商業決策。

但我不是阿里,也沒這麼多資源浪費

好問題!資源浪費是種思維,人人都能做到。既然不能分拆三家子公司,你可將單一團隊根據 ICE 方法決定執行哪個方案,並保持警戒隨時換方案。重點是快速驗證,快速學習,快速修改。

ICE 是 impact, confidance and ease,分別代表效果、信心指數與成本。方案執行效果多好?驗證機率多高?成本多低?分數越高代表方案越好。

當你寫下計畫的瞬間,計畫就過期了

來到中國大陸網路公司,我強烈感受到一種「先做了再說啦!」氛圍。以往在台灣創業公司,我習慣從商業理論與他人創業經驗去找出方向,並不斷提醒自己控制試錯成本,避免錢燒光了還沒找到路。

但在大陸,主流似乎是先搶先贏,要是我碰巧先摸到呢?摸到了就是一片江山,勝者為王。我一方面不習慣,一方面又覺得這種狂野很好玩。

對了,我不會說這是狼性。就是不同風格而已。

一句話帶走

在這變革快速的時代,我唯一能確定的是,我無法確定未來是什麼模樣。因此我只能低成本嘗試,快速學習並修正。

註:本文所有阿里相關內容都是公開資料,符合阿里內部規範。

本文由陳廷鴻授權轉載自其Medium

《數位時代》長期徵稿,針對時事科技議題,需要您的獨特觀點,歡迎各類專業人士來稿一起交流。投稿請寄edit@bnext.com.tw,文長至少800字,請附上個人100字內簡介,文章若採用將經編輯潤飾,如需改標會與您討論。

(觀點文章呈現多元意見,不代表《數位時代》的立場。)

每日精選科技圈重要消息

)