實踐VR社交平台大夢，Facebook宣布改組Oculus部門|數位時代 BusinessNext

實踐VR社交平台大夢，Facebook宣布改組Oculus部門

比起推出產品，Facebook 在 VR/AR 領域上想要走得更遠，針對 Oculus 進行改組，不再以產品為中心，改以專業技術作為團隊建置的最優先考量。

Facebook重組VR/AR部門，從產品思維轉為技術發展

Facebook 的發言人向《TechCrunch》證實，的確對 VR/AR 部門進行重組。而本次的組織更動為內部變動，不會影響到消費者與合作夥伴。

更重要的是，Oculus VR 的 CTO John Carmack、共同創辦人兼 PC VR 的主管 Nate Mitchell 將持續擔任部門的領導職務。兩人對於 Oculus 來說有穩定軍心的意義，特別是在 Brendan Iribe 宣告離去後。許多人認為，打造出《德軍總部 3D》、《毀滅戰士》和《雷神之錘》遊戲，號稱 3D 遊戲之父的 John Carmack 仍在的一天，Oculus VR 就還有無限的期望。

如果 Facebook 想要在特定領域上擊敗對手，如 Magic Leap 等專注於 AR 的公司，又或者蘋果（Apple）這種虎視眈眈的巨頭，勢必得進行效率的最大化。

而本次重組代表 Facebook 認為 Oculus 團隊的效率能夠更加提升，透過將專業來進行分組，不讓團隊重複彼此的工作，以避免重工與冗員。特別是 VR/AR 已經被 Facebook 視為邁向下個世代的重大項目，不能再受到耽擱。

Facebook 一直在思考如何將收購的公司，如 Oculus 有效整合進公司架構當中。這一波整合以今年五月的主管大洗牌為開端。Facebook 被拆分為三大業務，包含應用、新平台以及核心產品服務部門。VR/AR 團隊與區塊鏈技術、人工智慧技術等都被分在新平台部門旗下。

Oculus多次進行重組，祖克伯：VR的未來在移動端

2016 年時，Oculus 終於推出了歷時四年打造的 Oculus Rift，而競爭對手們也相繼出現，包含 HTC Vive、Sony PS VR、三星的 Gear VR 和 Google 的 Daydream 等。

Oculus Rift 的銷售成績不算亮眼，過高的定價（449 美元）、配置要求極高的 PC 端設備、缺乏 VR 相關內容等都是原因之一。

相較之下，移動端的 VR，如三星 Gear VR 憑藉著 99 美元的定價，以及與手機一體的體驗，在銷量上大幅超越了 Oculus Rift。

而 Oculus 該在 PC 端還是移動端上發展，埋下了 Brendan Iribe 與 Facebook CEO 祖克柏之間的分歧。

Brendan Iribe 認為 Oculus 的未來在於 PC 端，由高質量的硬體來驅動設備；祖克柏則希望 Oculus 是延伸 Facebook 的 VR 社群平台，移動端設備的普及性與靈活性能夠更好地扮演這個角色。

因此在 2016 年末 Oculus 重組，拆分為 PC 與移動兩大部分，Brendan Iribe 從 CEO 卸任，轉任 PC 端負責人；移動端則特別針對一般民眾，對抗三星的 Gear VR。隨後 Facebook 找來小米前副總裁 Hugo Barra 負責領導 Facebook 的 VR 業務，直接對祖克柏負責。

對外，Facebook 不只一次表示，社交 VR 將成為 Facebook 連結十億人的平台。祖克柏更成為了 Oculus VR 的代言人，於發表會上負責發聲。在產品面上，Oculus Rift2 的計畫被暫時擱置，往移動端、一體化的機型發展，於 2019 年將推出新 VR 一體機 Oculus Quest。從此看來，Brendan Iribe 的離開並不感到意外。

而本次 Facebook 針對 VR/AR 再次重組，便是期望跳脫產品，結合公司內的專業人才，持續打造出號稱能連結整個世界的 VR 社交平台。至於成功與否，其中一個關鍵的開端，就是 2019 年消費者是否願意掏出錢來，買下一台 Oculus Quest。

近年來，台灣零售、金融、服務等 B2C 產業，正面臨營運成長放緩的挑戰。一來本地市場規模趨於飽和，品牌間競爭日益激烈；二來會員結構逐漸高齡化，而年輕族群的忠誠度與黏著度又難以維繫。若想突破現況，企業勢必要尋找新的成長路徑——或是積極佈局海外市場，擴大營運版圖；或是吸引外國觀光客增加消費，創造跨境商機；又或者，精準洞察會員需求與偏好，重新打造客戶關係。

無論選擇哪條路，數據整合與 AI 應用都是推動轉型的重要關鍵。威朋大數據（Vpon）執行長篠原好孝正是看見了這樣的市場契機，提出「以數據串起亞洲市場」的核心願景，善用 Vpon 在數據、AI 與數位廣告上的整合能力和經驗，協助品牌描繪顧客行為軌跡，從而制定更個人化的商品推薦與行銷策略，同時亦能協助企業掌握跨境商機，加速日本品牌深耕台灣市場，也讓更多台灣企業能以數據為翼，飛向更廣闊的亞洲舞台。

三大特色構築 Vpon 數據競爭力：多維數據 × 廣告行銷 × 隱私保護

要實現「以數據串起亞洲市場」的願景，背後靠的不只是理想，更需要完整的跨境數據與嚴謹的治理機制，而這正是 Vpon 第三方數據庫的核心競爭力所在。

篠原好孝認為， Vpon 第三方數據庫具備三大特色。第一是提供多維且全方位的消費者洞察。除了透過 App 廣告聯播網收集數據， Vpon 亦以電子發票數據為基礎，並結合政府開放數據，擴大數據收集的維度，使數據庫涵蓋線下消費傾向、地理位置、族群輪廓、興趣偏好、App 使用行為等多元面向。透過多維度數據整合分析，為企業建立涵蓋「人、事、時、地、物」的完整市場視圖。

第二是整合廣告行銷專業。提供從數據收集、受眾分析到廣告投放的一條龍式解決方案，協助企業將數據洞察轉化為具體行銷策略，並精準觸及目標客群，提高廣告行銷的成效。

第三為重視隱私保護與數據合規。 Vpon 的數據收集範圍橫跨亞洲多個國家，考量到各國政府及企業客戶對個資保護的高度要求， Vpon 從一開始就堅持不收集使用者的姓名、電話或其他可識別個人身分的數據，數據庫內僅有匿名化的裝置使用行為數據，除此之外 Vpon 更通過 ISO 27001 資訊安全管理系統認證，從數據收集原則到營運流程全面保障消費者隱私安全及數據使用的合法合規。

以數據助攻國家戰略：從 Cool Japan 到 Cool Taiwan

憑藉在數據整合與分析上的深厚實力， Vpon 成功引起日本政府與企業的關注和採用，包括日本政府觀光局（JNTO）、關西觀光本部、大阪觀光局、AEON MALL 等，皆導入 Vpon 數據解決方案進行精準行銷。

日本政府在 2010 年開始推動 Cool Japan 戰略，在政策推進過程中，適逢 Vpon 進軍日本市場，與日本觀光局合作進行大數據分析，藉由 Vpon 數據解決方案整合與分析海外旅客的觀光旅遊數據，不僅吸引更多海外旅客造訪日本，也帶動日本百貨業者、日本特色食品與文化商品的海外銷售業績成長。近年來，日本觀光局更依據 Vpon 的數據洞察結果精準投放廣告，推動海外遊客到東京、大阪或京都等知名景點以外的地區旅遊，促進地方觀光與產業均衡發展。

Cool Japan 的成功經驗，讓 Vpon 看見跨境數據應用的巨大潛力。因此於 2024 年啟動 Cool Taiwan 計畫，此計畫的兩個重點，一是吸引外國觀光客來台旅遊，二是支援海外企業佈局台灣市場，持續以數據為核心，打造更緊密的亞洲經濟網絡。

篠原好孝舉例指出，若日本品牌要在台灣舖設實體通路，可以透過 Vpon 數據庫了解各個商圈的人流特性、消費習慣與潛在顧客的生活圈，進而判斷哪些地點最適合開設新店。「從店舖開設前的市場評估、選址決策，到開幕後的廣告行銷與宣傳活動，都能藉由 Vpon 的數據洞察持續優化。」篠原好孝強調。

更重要的是，這套數據應用機制不僅能「順向操作」，協助日本品牌登台拓點，也能「逆向操作」，協助台灣企業前進日本市場，同時提升入境（inbound）和境外（outbound）的收入。像佳音英語在佈局日本市場時，便借助 Vpon 的廣告與數據專業，在日本主要城市的戶外看板投放廣告，成功建立品牌知名度。另外，桃園觀光局也與 Vpon 合作，於日本實體展會進行宣傳與曝光，吸引日本民眾來台旅遊。

從第三方到第一方： Vpon 以 CCDP 助企業重掌數據主導權

除了以數據串聯亞洲市場， Vpon 更進一步透過可組合式顧客數據管理平台（Composable CDP；CCDP），推動企業「回到自身」，善用自有數據資產，打造內部數據的增值循環。

篠原好孝表示， Vpon CCDP 以 Google Analytics 4（GA4）技術為核心，協助企業收集網站與 App 的使用者行為數據，並整合品牌自有的會員數據庫。如此一來，企業就能更全面掌握顧客的數位行為軌跡，據此進行更精準的分眾分群，進一步去提升會員活躍度與終身價值。

目前包括中國信託、遠東商銀、ABC Mart 等零售與金融業者，皆已導入 Vpon CCDP 解決方案，在符合法規與隱私保護要求的前提下，有效整合分散的數據資產，並透過 AI 模型進行預測與建模，找出轉換率最高的潛在客群，或是進行個人化商品推薦、優化廣告投放策略等，實現更精準且高效的行銷決策。

展望未來， Vpon 將持續「以數據串起亞洲」的願景，深化在日本、台灣、香港等東亞市場的整合布局，並計畫於東京上市，以取得更多資源推動全球化發展，例如：拓展、越南、歐洲等東亞地區以外的新市場，打造連結亞洲、放眼世界的數據生態版圖。