實踐VR社交平台大夢，Facebook宣布改組Oculus部門|數位時代 BusinessNext

實踐VR社交平台大夢，Facebook宣布改組Oculus部門

比起推出產品，Facebook 在 VR/AR 領域上想要走得更遠，針對 Oculus 進行改組，不再以產品為中心，改以專業技術作為團隊建置的最優先考量。

Facebook重組VR/AR部門，從產品思維轉為技術發展

Facebook 的發言人向《TechCrunch》證實，的確對 VR/AR 部門進行重組。而本次的組織更動為內部變動，不會影響到消費者與合作夥伴。

更重要的是，Oculus VR 的 CTO John Carmack、共同創辦人兼 PC VR 的主管 Nate Mitchell 將持續擔任部門的領導職務。兩人對於 Oculus 來說有穩定軍心的意義，特別是在 Brendan Iribe 宣告離去後。許多人認為，打造出《德軍總部 3D》、《毀滅戰士》和《雷神之錘》遊戲，號稱 3D 遊戲之父的 John Carmack 仍在的一天，Oculus VR 就還有無限的期望。

如果 Facebook 想要在特定領域上擊敗對手，如 Magic Leap 等專注於 AR 的公司，又或者蘋果（Apple）這種虎視眈眈的巨頭，勢必得進行效率的最大化。

而本次重組代表 Facebook 認為 Oculus 團隊的效率能夠更加提升，透過將專業來進行分組，不讓團隊重複彼此的工作，以避免重工與冗員。特別是 VR/AR 已經被 Facebook 視為邁向下個世代的重大項目，不能再受到耽擱。

Facebook 一直在思考如何將收購的公司，如 Oculus 有效整合進公司架構當中。這一波整合以今年五月的主管大洗牌為開端。Facebook 被拆分為三大業務，包含應用、新平台以及核心產品服務部門。VR/AR 團隊與區塊鏈技術、人工智慧技術等都被分在新平台部門旗下。

Oculus多次進行重組，祖克伯：VR的未來在移動端

2016 年時，Oculus 終於推出了歷時四年打造的 Oculus Rift，而競爭對手們也相繼出現，包含 HTC Vive、Sony PS VR、三星的 Gear VR 和 Google 的 Daydream 等。

Oculus Rift 的銷售成績不算亮眼，過高的定價（449 美元）、配置要求極高的 PC 端設備、缺乏 VR 相關內容等都是原因之一。

相較之下，移動端的 VR，如三星 Gear VR 憑藉著 99 美元的定價，以及與手機一體的體驗，在銷量上大幅超越了 Oculus Rift。

而 Oculus 該在 PC 端還是移動端上發展，埋下了 Brendan Iribe 與 Facebook CEO 祖克柏之間的分歧。

Brendan Iribe 認為 Oculus 的未來在於 PC 端，由高質量的硬體來驅動設備；祖克柏則希望 Oculus 是延伸 Facebook 的 VR 社群平台，移動端設備的普及性與靈活性能夠更好地扮演這個角色。

因此在 2016 年末 Oculus 重組，拆分為 PC 與移動兩大部分，Brendan Iribe 從 CEO 卸任，轉任 PC 端負責人；移動端則特別針對一般民眾，對抗三星的 Gear VR。隨後 Facebook 找來小米前副總裁 Hugo Barra 負責領導 Facebook 的 VR 業務，直接對祖克柏負責。

對外，Facebook 不只一次表示，社交 VR 將成為 Facebook 連結十億人的平台。祖克柏更成為了 Oculus VR 的代言人，於發表會上負責發聲。在產品面上，Oculus Rift2 的計畫被暫時擱置，往移動端、一體化的機型發展，於 2019 年將推出新 VR 一體機 Oculus Quest。從此看來，Brendan Iribe 的離開並不感到意外。

而本次 Facebook 針對 VR/AR 再次重組，便是期望跳脫產品，結合公司內的專業人才，持續打造出號稱能連結整個世界的 VR 社交平台。至於成功與否，其中一個關鍵的開端，就是 2019 年消費者是否願意掏出錢來，買下一台 Oculus Quest。

當許多企業還在討論 AI 能做什麼，富邦人壽更關注：AI 如何被第一線同仁使用？而這也是「理賠智慧助理」能從黑客松發想、走進理賠現場，成為真實工作夥伴的原因。

為什麼富邦人壽會選擇從最複雜、也最不易標準化的環節–理賠–切入、嘗試將AI從「回答問題的工具」轉變成進入核心營運流程的「決策輔助夥伴」？

保險理賠為何難以AI化？答案藏在大量非結構化資訊裡

相較於客服問答或行政流程，理賠工作最大的挑戰在於資訊高度分散且缺乏標準格式：從診斷證明、病理報告、手術紀錄到醫療收據，每份文件不同醫院格式都不同，內容還充滿專業醫療術語；理賠人員不僅必須理解文件內容，還需要同步比對保單條款、法規要求以及醫學知識，才能做出適當判斷。

更複雜的是，就算是相同疾病或手術名稱，不同案件背景也可能導致不同理賠結果，因此，理賠長期被視為高度依賴專業經驗與人工判斷的工作，很難透過傳統自動化工具處理。

近年來，隨著理賠案件量持續增加、醫療技術快速演進，以及新舊世代交替帶來的人才培育壓力，如何兼顧理賠品質、作業效率與知識傳承，成為刻不容緩的議題。

富邦人壽開始思考：如果AI無法取代專業判斷，是否能先協助理賠人員更快掌握資訊、縮短搜尋時間，讓專業人才把時間投入在更高價值的分析與決策工作？這個想法在富邦集團導入微軟Copilot Studio並舉辦黑客松活動後獲得實踐機會，理賠團隊將構想轉化為可驗證的AI提案，並在主管支持與跨部門合作下，於2026年1月正式導入理賠現場。

「黑客松讓我們有機會快速驗證想法，也讓AI應用從概念走向實際場景。」富邦人壽理賠部資深襄理郭乃瑀如是說道。

數位時代為此特別專訪富邦人壽黑客松獲獎團隊「ClaimAIngels」的成員，深入了解這項 AI 專案如何從創新提案一路走進理賠第一線，成為同仁日常工作的決策輔助夥伴。

AI成功落地的關鍵，不只是模型，還有資料與流程重建

從創意發想到實際上線，最大的挑戰不是技術，而是如何讓AI真正符合第一線需求。

富邦人壽理賠部資深襄理林庭樂指出，團隊一開始便深入訪談理賠同仁，發現大家真正需要的並不是AI幫忙做決定，而是協助整理資訊，因此將理賠智慧助理專案聚焦於三大領域：手術等級建議、病理報告判讀輔助，以及國外醫療文件翻譯與摘要，目標是協助同仁降低資料蒐集與查詢時間，讓理賠同仁可以快速掌握案件重點。

但要做到這一步，必須先建立可信任的資料基礎。

由於醫療資料來源眾多且格式不一，團隊投入大量時間整理歷史案件、建立醫療名詞對應關係、標註資料來源與判斷依據，並透過跨部門討論及醫師顧問協作，逐步建立一致的判讀標準。林庭樂表示：「這項工作看似基礎，卻是AI能否提供可靠建議的關鍵，更重要的是，它讓過去散落在資深同仁腦中的經驗知識，逐漸轉化為可被組織保存與運用的數位資產。」

富邦人壽理賠部專員陳子聆便感受到明顯改變。她說：「過去遇到新的手術名稱，往往需要花費一到兩個小時查閱條款、搜尋歷史案例並向資深同仁請教，現在，透過理賠智慧助理協助，資料搜尋時間縮短50%以上，能將更多心力放在案件分析與專業判斷上。」

理賠部理賠審核科資深襄理王羽藍則形容，理賠智慧助理更像是一位隨身秘書。她說：「它會先幫我們整理案件重點，也能提醒是否遺漏重要資訊。無論是判讀國內外醫療文件、核對醫療收據，或分析病理報告內容，都能快速提供參考依據，讓我們把時間投入更重要的專業決策。」

除了資料基礎建設，金融業導入 AI 的另一個關鍵挑戰是風險與合規。

因應金融監理要求以及個資保護需求，團隊在設計理賠智慧助理時建立多層防護機制與使用護欄，並持續優化提示詞設計，以降低AI幻覺、資料外洩與誤判風險，確保AI始終在可控範圍內運作。

不過，對富邦人壽而言，上線並不代表結束，而是優化的開始。

團隊發現，理賠智慧助理初期使用率表現亮眼，但隨著時間推移逐漸下降，為了找出原因，團隊同仁與第一線理賠同仁召開多場討論會議，讓其了解，生成式 AI 並非一次建置完成就能長期發揮效益，必須持續蒐集使用回饋、改善建議，進而調整功能設計。

郭乃瑀表示：「根據同仁回饋，團隊目前正規劃新增實支實付手術給付比例分析等功能，目標是讓AI更貼近實際工作流程、滿足使用者需求。」

從單一專案到組織能力，理賠智慧助理帶來的真正改變

隨著理賠智慧助理逐步成為理賠同仁的日常工作夥伴，其帶來的影響也不再侷限於效率提升，而是開始擴散至組織文化與創新模式的改變。

郭乃瑀表示，過去AI專案多半由資訊部門主導，但這次經驗讓大家發現，真正了解痛點的人其實是第一線同仁，因為只有其最清楚哪些流程最耗時、哪些資訊最難取得，以及哪些環節最適合導入AI。「隨著理賠智慧助理成果逐漸顯現，愈來愈多部門開始主動詢問專案推動經驗，如資料整理、風險控管、流程設計與使用者導入等做法，加速 AI 創新在組織內部的擴散與落地。」

對富邦人壽而言，理賠智慧助理並不只是單一 AI 工具，而是一次工作方式與文化的改變：從第一線提出需求、跨部門共同打造，到持續優化與回饋機制，AI 不再只是科技部門的工具，而逐漸成為工作現場的一部分，也讓數位轉型成為一種持續發生的創新能力。