實踐VR社交平台大夢，Facebook宣布改組Oculus部門|數位時代 BusinessNext

實踐VR社交平台大夢，Facebook宣布改組Oculus部門

比起推出產品，Facebook 在 VR/AR 領域上想要走得更遠，針對 Oculus 進行改組，不再以產品為中心，改以專業技術作為團隊建置的最優先考量。

Facebook重組VR/AR部門，從產品思維轉為技術發展

Facebook 的發言人向《TechCrunch》證實，的確對 VR/AR 部門進行重組。而本次的組織更動為內部變動，不會影響到消費者與合作夥伴。

更重要的是，Oculus VR 的 CTO John Carmack、共同創辦人兼 PC VR 的主管 Nate Mitchell 將持續擔任部門的領導職務。兩人對於 Oculus 來說有穩定軍心的意義，特別是在 Brendan Iribe 宣告離去後。許多人認為，打造出《德軍總部 3D》、《毀滅戰士》和《雷神之錘》遊戲，號稱 3D 遊戲之父的 John Carmack 仍在的一天，Oculus VR 就還有無限的期望。

如果 Facebook 想要在特定領域上擊敗對手，如 Magic Leap 等專注於 AR 的公司，又或者蘋果（Apple）這種虎視眈眈的巨頭，勢必得進行效率的最大化。

而本次重組代表 Facebook 認為 Oculus 團隊的效率能夠更加提升，透過將專業來進行分組，不讓團隊重複彼此的工作，以避免重工與冗員。特別是 VR/AR 已經被 Facebook 視為邁向下個世代的重大項目，不能再受到耽擱。

Facebook 一直在思考如何將收購的公司，如 Oculus 有效整合進公司架構當中。這一波整合以今年五月的主管大洗牌為開端。Facebook 被拆分為三大業務，包含應用、新平台以及核心產品服務部門。VR/AR 團隊與區塊鏈技術、人工智慧技術等都被分在新平台部門旗下。

Oculus多次進行重組，祖克伯：VR的未來在移動端

2016 年時，Oculus 終於推出了歷時四年打造的 Oculus Rift，而競爭對手們也相繼出現，包含 HTC Vive、Sony PS VR、三星的 Gear VR 和 Google 的 Daydream 等。

Oculus Rift 的銷售成績不算亮眼，過高的定價（449 美元）、配置要求極高的 PC 端設備、缺乏 VR 相關內容等都是原因之一。

相較之下，移動端的 VR，如三星 Gear VR 憑藉著 99 美元的定價，以及與手機一體的體驗，在銷量上大幅超越了 Oculus Rift。

而 Oculus 該在 PC 端還是移動端上發展，埋下了 Brendan Iribe 與 Facebook CEO 祖克柏之間的分歧。

Brendan Iribe 認為 Oculus 的未來在於 PC 端，由高質量的硬體來驅動設備；祖克柏則希望 Oculus 是延伸 Facebook 的 VR 社群平台，移動端設備的普及性與靈活性能夠更好地扮演這個角色。

因此在 2016 年末 Oculus 重組，拆分為 PC 與移動兩大部分，Brendan Iribe 從 CEO 卸任，轉任 PC 端負責人；移動端則特別針對一般民眾，對抗三星的 Gear VR。隨後 Facebook 找來小米前副總裁 Hugo Barra 負責領導 Facebook 的 VR 業務，直接對祖克柏負責。

對外，Facebook 不只一次表示，社交 VR 將成為 Facebook 連結十億人的平台。祖克柏更成為了 Oculus VR 的代言人，於發表會上負責發聲。在產品面上，Oculus Rift2 的計畫被暫時擱置，往移動端、一體化的機型發展，於 2019 年將推出新 VR 一體機 Oculus Quest。從此看來，Brendan Iribe 的離開並不感到意外。

而本次 Facebook 針對 VR/AR 再次重組，便是期望跳脫產品，結合公司內的專業人才，持續打造出號稱能連結整個世界的 VR 社交平台。至於成功與否，其中一個關鍵的開端，就是 2019 年消費者是否願意掏出錢來，買下一台 Oculus Quest。

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。