時代的眼淚是他救回來的!諾基亞從谷底翻身的兩大策略

2018.11.09 by
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大家對Nokia的印象是耐操又好用,但當智慧型手機問世之後,它曾一度重摔在地,而帶領這家百年大廠走過低谷的,正是印度裔的新任執行長拉吉夫.蘇里。

翻開抽屜的陳舊物品,或許以前你用手機的品牌,是諾基亞(Nokia)。這間歷史超過150年的芬蘭大廠,1980年就投入手機、網路設備,到了2000年初,他們的市值曾超過2,000億美元(約新台幣6兆1,000億元),手機在全球市占率近4成,甚至貢獻芬蘭國內生產總值(GDP,Gross Domestic Product)的4%,前景一片大好。

然而,隨著蘋果(Apple)、三星(Samsung)崛起,諾基亞從手機龍頭寶座跌下,2014年更大幅裁員1萬4,000人,還以72億美元(約新台幣2,200億元)的「低價」將手機業務賣給微軟(Microsoft),裁撤整個手機部門。

外界普遍認為,智慧型手機發展時,諾基亞仍過度重視傳統功能手機,忽略作業系統、App的發展,才會不敵競爭對手。但你可能不知道的是,他們並未完全「倒下」,同樣在2014年,諾基亞選出了印度裔的新任執行長拉吉夫.蘇里(Rajeev Suri),在他的帶領下,成功幫諾基亞轉型,找出一條重生之路。

汲取手機業務失利教訓,全面發展網路基礎建設

蘇里1995年加入諾基亞,擔任行銷工程師,23年來很清楚企業的一舉一動。並且,由於他在網路事業部門的獲利表現出色,因而升上執行長。

此時,他思考的事情很簡單:在手機市場失敗了,就要坦承錯誤、改變策略。 更重要的是,這套觀念,必須成為企業文化,「我希望打造謙卑的公司,我們可以轉型,成為新的諾基亞。」

經過沉澱,蘇里認為,想要翻身,方法只有 「專心做一件事」 ,且要做到最好。對諾基亞而言,這件事的答案,是鞏固企業既有的強項──網路基礎建設,包含網路處理器、路由器、無線通訊技術等,客戶鎖定在無線服務供應商,如威訊無線(Verizon)、AT&T 等。

所謂專注,則要先從體質開始改造。2007年,諾基亞把網路基礎建設事業拆分給西門子(Siemens),雙方各持股50%;到了2014年,他們把對方的50%股份買回來,取得完整經營權。

緊接著,諾基亞在2015年斥資166億美元(約新台幣5,100億元),收購競爭對手、法國電信軟硬體設備公司阿爾卡特朗訊(Alcatel-Lucent),取得更多研發、創新能力,透過像是5G網路(速度將達到4G的10~100倍)、軟體定義網路(SDN,software-defined networking)、虛擬實境(VR)攝影機等技術發展,拓寬自身的產品定位與服務客群。

領導者要有企圖心,不斷傳遞改造信念

諾基亞的轉變,與蘇里上任後的管理方式密不可分,特別的是,他是少數並未取得工商管理碩士(MBA,Master of Business Administration)學位的執行長。

蘇里的領導力,來自於他對生活的觀察體悟。例如,學生時期的蘇里,有次與15位同學花了8小時旅行,只為了前往一座瀑布,但到達目的地附近時,因為傾盆大雨、濃厚霧氣,根本看不見瀑布。不過他因此體悟到,旅行(適用管理、決策)的意義在於,一個人是對自己的信念有勇氣,過程再辛苦也願意堅持(要花8小時),而結果是否「清晰」,就沒那麼重要了。

換句話說,蘇里的價值觀是:

領導者要有企圖心、有意識地不斷改造企業,並傳遞給所有員工。

憑藉一連串的組織調整、策略轉型,加上蘇里的領導特質,諾基亞這兩年營收都超過260億美元(約新台幣8,000億元),已超越愛立信(Ericsson)成為全球第二大的網路基礎建設供應商(僅次華為),逐漸找回昔日的光芒。

為了制定策略、知道往哪走,我可以一年不做其他事。 ── Nokia總裁暨執行長,拉吉夫.蘇里

拉吉夫.蘇里

出生:1967 年
出生地:印度新德里(New Delhi)
學歷:印度馬尼帕爾技術學院(Manipal Institute of Technology)電子與電信工程學士

諾基亞小檔案

1865年以造紙廠起家,1980年起耕耘電話與網路設備,2008年在手機市場市占率一度達40%,但2010年起手機業務大幅下滑,改將主力轉攻網路基礎建設,2016年起,成為全球第二大通訊設備製造商。

本文授權轉載自:經理人;作者:盧廷羲

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