在各大國際金融會議中，你很容易看到一個特別的身影，戴著黑色「頭巾帽」（turban），他是篤信錫克教（Sikh）的萬事達卡（Mastercard）執行長安傑・班加（Ajay Banga）。

自班加有記憶以來，因擔任軍官的父親被派往各地軍營，全家人跟著跑遍印度各城市。「每隔一年，就必須適應新的環境，重新融入當地的生活圈。」班加的哥哥、聯合利華（Unilever）前任全球業務總裁文迪・班加（Vindi Banga）表示，遊歷各地的經驗養成他們的高度適應力。

不僅如此，軍隊中，最重要的是團隊合作與溝通能力，在班加眼裡，父親總是以尊重、開放的態度對待每一個人，耳濡目染下，班加的領導風格也帶有一些父親的影子，「現在我在公司總部最好的朋友是送報人，我每天都會和他們聊天，有時因此得到不少小道消息。」

小時候的經歷，造就班加勇於面對挑戰、跨出舒適圈的性格。1981年，自印度管理學院（Indian Institute of Management）MBA畢業後，班加進入印度雀巢（Nestlé），一待就是13年。在任職期間，哪個部門缺人，班加就自告奮勇接下任務，擔任過銷售、行銷等職，任何學習機會都不放過。1994年他加入百事（PepsiCo）印度分公司，在兩年的工作時間，帶領團隊引入必勝客和肯德基的印度特許經營權；不過，班加知道，自己不想只待在印度，而是可以到世界各地體驗。

因此，他在1996年加入花旗集團（Citigroup），13年來擔任過美國、歐洲、亞洲等區的高管，負責品牌行銷；2008年成為亞太區執行長，接手公司的新業務：小額信貸。擁有豐富國際經驗的班加，清楚公司各部門的業務，了解各區的文化，這讓他成為下任花旗CEO的最佳候選人。不過，在2009年，萬事達卡看準班加在金融行業的經歷，以及喜歡接受挑戰的特質，邀請他接任執行長。

在2010年7月1日，班加正式成為萬事達卡執行長；當時，行動支付逐漸興起，連帶信用卡的使用量逐漸減少，外界也期待他的上任，能替組織帶來新氣象。雖然當時的萬事達卡處在業界龍頭威士卡（Visa）和行動支付夾殺之中，班加卻認為，萬事達卡看似腹背受敵，但全世界仍有80%的人使用現金交易，因此，「現金」才是萬事達卡的敵人。如何減少全球的現金交易量，成為萬事達卡的第一要務。

對班加而言，確立方向、執行策略並非難事，但如何讓員工認同策略、願意改變需要花時間；對員工來說，他是個空降主管、萬事達卡的局外人，只有成員信服他，才有辦法推動他想做的事。

消除空降、局外人疑慮，上任先拜訪各地請益

因此，他的第一步是徹底了解公司，在最短的時間掌握企業的文化與優劣勢，取得員工信任。班加一開始就從「傾聽」做起，要消去員工眼中自己屬於「局外人」的觀感，唯有聆聽員工的想法，才能建立連結。

「我是公司新任的執行長班加，我該做些什麼才可以幫助你？」 他拜訪總部的每一間辦公室，花時間與員工對話，不僅紐約總部的員工，班加更「環遊世界」，造訪各國的萬事達卡分部，親自了解當地面對的困難或障礙。

與員工建立連結之後，他希望能推動不排斥改變、包容的企業文化。在種族多元的印度成長，加上父親的身教，班加明白，只有尊重每一個人的想法，跨國企業才會具備國際競爭力；只用西方國家的思維來做事，會失去其他區域的生意。此處的每一個人，包含女性，班加認為女性不適合從事領導和科技的工作，簡直是荒謬的想法。他舉例，萬事達卡的女財務長收入居於全公司第二，「只有善待每一個人，才可以留下人才。」

當萬事達卡逐漸跳脫舊思維，成員就會更願意面對挑戰與創新，員工不再以「這可能做不到」為藉口，而是勉勵「如果這麼做，就可以成功，」帶動組織的正向氛圍。

不一定要追趕第一名，「繞路」也能滿足顧客

在信用卡交易市場上，威士卡是萬事達卡最大的對手，兩者如同可口可樂與百事可樂的關係； 班加深知短期內無法追趕，因此從未將提高信用卡市占率為第一要務，他選擇另闢蹊徑。

曾在雀巢和百事工作過的班加，明白良好的消費體驗才能滿足顧客，這不只適用食品或飲品等最貼近消費者的商品，而是套用在所有的商品。用科技改善信用卡的使用體驗，成為班加的首要目標；他先在世界各地設立9間創新實驗室，全心投入金融科技（fintech）的研發，包含雲端支付、線上交易、電子支付等新技術，可謂萬事達卡的創新來源。

2013年萬事達卡推出支付系統「MasterPass」，只要使用電子錢包，隨手感應信用卡、簽帳卡、手機App，就能夠快速付款。舉例來說，倫敦及新加坡的交通運輸系統已導入MasterPass，使用者只要手機安裝App，刷一下就可以輕鬆交易，不一定要使用當地的貨幣或交通卡，便利又快速。

此外，萬事達卡還投入研發「智慧晶片」，任何加裝此晶片的消費型機器，像是自動販賣機、印表機，同樣可以用行動支付付款，提升使用者的便利性。

當初市場擔憂行動支付取代信用卡的質疑聲浪，如今，隨著愈來愈多的消費者使用手機綁定信用卡的付款方式，反而帶動萬事達卡的交易數量及金額。

加入萬事達卡後，班加一連串的改革已帶動業績成長，2016年信用卡的交易金額達673億美元（約新台幣2兆836億元），較前年成長12.7%，超越威士卡10.3%的成長率。

目前萬事達卡的支付系統已和全球210多個地區的消費者、企業、金融機構、政府連結，截至今年第3季度，總計發行24億張萬事達卡和Masteo卡（萬事達卡發行的簽帳卡品牌），已超過去年全年度18億張的發卡量。班加成功捨棄萬事達卡原本只是信用卡發卡組織的定位，轉型為電子支付系統公司，不僅提升消費者的使用體驗，也降低製造塑膠貨幣的成本。班加上任後的傑出表現，讓他在《財星》（Fortune）評選的2017年「年度企業家」中，排名第六。

安傑·班加的管理3心法

1.不只有B計畫，還有C、D方案

在印度，停電是常見的事，除了發電機之外，還須準備其他的備用電源。面對動盪的世界也是如此，你永遠無法完美預測事件的發生，所以只有B計畫不夠，還要設想C和D策略。

2.有壞消息？雙手迎接、正面迎擊

當你有壞消息，請以乘坐電梯（take the elevator）的速度據實相告。沒有人喜歡失敗，但逃避無法解決問題；既然錯誤已經產生，唯一的解決方法，就是快速面對、立即解決。

3.經營跨國企業宗旨：全球在地化（glocal）

以番茄醬為例，每個人喜歡的口味不一樣，有人喜歡酸甜或鹹甜，但絕對沒有人喜歡難以打開的醬瓶。仔細觀察，就會發現世界共通的準則，並以此調整適合當地市場的服務。

安傑·班加

出生： 1960年
出生地： 印度浦那市（Pune）
學歷： 德里大學（Delhi University）經濟學學士、印度管理學院（Indian Institute of Management）MBA

人物大事記

1981： 加入印度雀巢，13年的職涯中，負責過銷售、行銷、產品管理等職務

1994： 加入印度百事，帶領公司推動肯德基和必勝客的印度特許經營權

1996： 進入花旗集團，曾任歐美、中東區高管，2008年擔任亞太區執行長

2009： 加入美國萬事達卡公司，2010年7月1日接任執行長至今

萬事達卡

1966年成立，是一家由全球2萬5,000多個金融機構組成的金融服務公司，全球信用卡發卡量市占第二。近年積極轉型為支付科技公司，2018年10月市值達2,070億美元（約新台幣6兆4000億元），自2008年金融海嘯至今，股價成長5倍。

本文授權轉載自：經理人；作者：周頌宜（出自《經理人月刊》2018 年 11 月號，封面故事：印度 CEO 的領導學）