華為+ 3Com再戰思科|數位時代 BusinessNext

與3Com合資的華為數據通信業務還將上演什麼大戲？
「我們去年數據通信業務的銷售額是28億元，今年是50億元，明年肯定突破100億元，2006年我們的目標是200億元。」8月12日，在杭州之江科技工業園華為3Com技術有限公司（以下簡稱華為3Com）總部，首度面對媒體的華為常務副總裁、華為3Com總裁鄭樹生向記者細訴了剛剛出爐的「三年規劃」。
數據通信業務是目前華為增速最快的業務。鄭透露，華為數據通信業務於2003年底結束虧損，開始盈利，「3Com已經連續4年業績下滑，今年第一季度也開始回升。」鄭說，所有的鋪墊都已做完，今年是衝刺國際市場的關鍵準備年，未來的3年將考驗華為在數據通信領域持續了十年的投資。

**華為與3Com的分工　　

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2003年11月，華為與3Com成立合資公司，華為將其除高端路由器以外的所有數據通信產品的研發、製造全部注入合資公司，3Com則注入1.6億美元和所有的產品專利。
華為3Com是華為首度將產品線剝離出來，並以合資公司方式運作。鄭樹生指出，華為與3Com兩家公司是未來華為3Com公司產品的海外銷售主體。具體的分工為：華為與3Com將雙方現有的中國和日本的企業網路銷售和服務業務並入合資公司，並由合資公司在這兩個市場銷售兩家公司及合資公司產品；在中國和日本以外的市場，華為將繼續面向全球運營商市場，銷售華為自身的產品和合資公司的產品，而企業網路市場則由3Com公司以3Com的品牌去銷售合資公司產品及3Com現有產品。
「也就是說，我們全球市場實際上劃為三大塊：全球運營商市場是華為負責，中國大陸和香港地區與日本的企業網市場是華為3Com合資公司負責，日本與中國以外的企業網市場由3Com與其他合作夥伴以OEM的形式開展銷售。」華為路由器產品總監吳欽明解釋。　　
事實上，3Com總裁Bruce也坦承，3Com要重振雄風必須做好幾件重要的事情：「第一件，需要有更廣泛的產品線滿足用戶需求。第二件，我們的成本結構應該具有競爭力。」

**華為前進歐洲大戰思科　

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實際上，按照華為＋華為3Com「2006年200億元」的目標，中國已無法容納華為的長遠抱負。
相比每年200億至300億美元容量的國際市場，只有15億美元的中國數據通信市場實在是極其細微。儘管華為正在蠶食霸主思科的部分市場，根據賽迪顧問公司的數據顯示，思科在路由器和乙太網交換機在中國的市占率已從原來超過60％的比例滑落至2003年的41％和29.5％。但是外有JUNIPER、北電等跨國公司，內有邁普、港灣、銳網星捷等國內新秀，120億元左右的中國數據市場增長潛力有限。
這註定華為要和思科狹路相逢。思科在國際舞臺的強悍遠勝於在中國，它統治了超過70％的市場，公司發展如日中天：2004財年，該公司的淨銷售額為220億美元，比2003財年增長了16.8％。
鄭樹生說，華為把海外首戰場放在歐洲，2004年，華為3Com將完成全球營銷網路的佈局，歐洲是要塞之一。「歐洲是全球第二大IP產品應用市場，現在歐洲很多主流運營商都在測試我們的產品，如法國電信、英國電信、西班牙電信，預計明年全球市場我們會有很大的增長。」

　　
**現金流管理能力決勝負　　

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根據思科的財務報表顯示，2001至2004年，其在中國的銷售額已從10億美元下滑至7.2億美元左右，市占率也在中國廠商的追擊中迅速下降。
然而，放眼全球，要與龐大的思科對峙，單資金一項就實力懸殊。思科2004財年銷售額220億美元，淨利潤高達53億美元。而華為、3Com去年銷售額分別為317億人民幣和10多億美元。與思科相比，資本實力仍顯單薄。　　　
一方面，中國數據通信市場近年內價格戰日盛，華為獲利潤極低，銷售三年剛剛盈虧持平，以3Com1.6億美金的注資是否足夠支撐海外市場的火拼？未來的爭戰將考驗華為3Com的現金流管理能力。

從工作、娛樂到各種智慧服務，網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」，更希望無論身處室內外場域，都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨，從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備，對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉（AMOESO）看準這股趨勢，推出5G室內分散式天線系統（5G DAS），並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗，重新調整產品規格、市場定位與商業模式，讓創新技術更貼近使用者需求，進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分，市場卻不買單：阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品，其實充滿技術人的迷思，只顧著把技術做到極致，卻忽略了市場是否真的需要，」阿米索拉執行長邱創群笑著說，回頭來看，團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物，推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而，產品實際推向市場後，團隊才發現，這群客戶並沒有強烈的網路升級動機；相較之下，尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築，反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品，而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景，在制定產品規格時，主要延續過去的 4G 經驗，也習慣追求更高規格、更完整的功能；然而，技術做到一百分，不代表市場就會買單。團隊後來才意識到，比追求「頂規」更重要的是，讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起，這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式，中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點，導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期，如何跳脫研發團隊視角，真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單，成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後，這道關卡開始有了突破口。邱創群表示，透過5G 加速器牽線，阿米索拉得以直接對接中華電信，從第一線電信營運商與真實市場的視角，重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝，跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向，將目光從金字塔頂端客戶，轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者，最清楚終端市場真正需要什麼，」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察，中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格，在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點，讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

更重要的是，中華電信帶來的第一線市場回饋，也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題：客戶不買單，不一定是沒有需求，而是導入門檻太高，無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說，許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求，若要由管委會編列預算採購設備，不僅可能面臨預算不足的窘境，還有可能卡在冗長的決策與開會流程，最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求，阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式，以設備租賃取代一次性採購，將初期建置成本轉為定期支付的租金，希望降低社區與企業的導入門檻。為此，阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目，從過去以設備買賣為主的模式，延伸至訂閱與租賃型服務，讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入，也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up，中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言，中華電信不只是合作夥伴，也可能是未來最大的客戶與市場通路，」邱創群說，中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式，也進一步尋找合適的驗證場域，希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證，未來才能快速複製既有模式，大幅縮短產品導入與市場拓展的時間，預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作，阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處，目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道，並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃，將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開，邱創群認為，關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去，阿米索拉也想與中華電信合作，卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門；加入 5G 加速器後，不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口，更能藉由中華電信的品牌影響力，加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人，都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任，也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器，本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言，來自中華電信的肯定，也提升投資人對阿米索拉的信心，使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資，實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事，是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享，中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段，讓創新不只停留在技術驗證，更能轉化為真正被市場需要的產品與服務，進而壯大台灣 5G 創新生態系，讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。