中國「營銷女王」董明珠連任格力董座，她如何把傳統空調業躍升科技公司|數位時代 BusinessNext

中國「營銷女王」董明珠連任格力董座，她如何把傳統空調業躍升科技公司

全球第一大空調製造商，要如何挺進手機、智能居家和晶片的高科技領域？富比世評選中國第一女企業家董明珠一肩扛下傳統產業轉型的大挑戰。

董明珠是誰？

2017年《富比世》評選中國最具影響力商業女性，董明珠穩坐第一。美國《財富》雜誌的全球最具影響力商業女性名單，她全球第四。從1990年起以基層身份加入格力起，被稱為「營銷女王」的董明珠，一路扶搖直上，在2012年接下董事長的職位。

在她主導下，格力空調成了世界最大空調製造商，有全球市場近30%的市占率。年營收也從她上任那年的993億人民幣，上升到2018年的2000億，是上任那年的兩倍。代表公司對外時，董明珠風格強勢、直言快語的豪爽性格也在中國為格力提升了不少話題性。

拓展手機、晶片、能源車，傳產崎嶇波折的轉型之路

董明珠的願景，就如同她在董事會上所說的：「格力電器要從過去繁重的、簡單的製造型，變成科技型的先進企業。」如何轉型傳統產業，讓格力成為多元產業得以永續經營，是董明珠的一大挑戰。也或許是為了督促自己，董明珠才會在2013年和小米CEO雷軍開出中國財經媒體矚目的「十億豪賭」。

根據新浪科技報導，2013年12月，一場中國經濟年度人物頒獎典禮上，雷軍向董明珠發難：「請全國人民作證，五年之內，如果我們的營業額擊敗格力的話，董總輸我一塊錢就行了。」然而董明珠卻回嗆：「第一我告訴你不可能，第二要賭我跟你賭十億。」

雖然外界說小米做手機的、格力作空調的，比了沒意思，但實際上這個賭局所比的，是新科技產業與傳統製造產業的抗爭，董明珠不覺得自己會輸。自2014年起，格力宣布要拓展智慧家庭產業，並組成電商團隊，成立電商渠道「格力商城」，再隔一年便閃電宣布要投入生產「格力手機」。去年在中興事件爆發後，更表示要在三年內斥資500億人民幣製造晶片。

然而轉型卻不是那麼容易的事。格力手機如今已做到第三代，仍舊乏人問津不說，在董事會上董明珠還和員工說：「拿到我的股票分紅，就應該拿來買手機。」2016年時原訂要收購銀隆新能源進一步投入能源車產業的計畫，更是讓董明珠陷入董事連任危機。

投資能源車產業失利，連任董事遇到阻力

根據《第一財經日報》報導，2016年董明珠曾推動格力電器收購銀隆新能源藉此布局能源車產業，不料遭中小股東否決，董明珠便以自身名義入股銀隆。不料銀隆新能源卻負面消息不斷，去年11月銀隆前董事長魏銀倉更是涉嫌以不法手段侵占公司利益超過10億，身為銀隆第二大股東的董明珠深受影響。

由於格力集團為國企，主管機關為珠海市人民政府國有資產監督管理委員會（珠海國資委），在2016年10月董明珠被珠海國資委免去格力集團董事長職位，僅留任子公司格力電器董事長職位一事，被外界解讀為政府要削弱董明珠權力的意圖。

面對轉型危機、投資失利，與政府關係緊張等局面，董明珠能夠順利連任，其中一大因素或許就在於她能守好格力電器的空調本業並年年帶出高營收利潤的硬實力。根據中國央視財經頻道的民調，董明珠也以51.8%的支持度奪得民眾心中最具匠心的企業家，贏過馬雲及任正非。或許董明珠挺過了董事連任的這一關，但不可避免的是，在下一個任期內，她勢必將迎來更多挑戰。

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。