創業家兄弟郭家齊：最傑出的人永遠是站在框架外思考的人|數位時代 BusinessNext

電商藍海納百川，任何背景的人都可以擁有一方天地

2007年，郭書齊、郭家齊兄弟倆攜手各自妻子一同創立創業家兄弟，Andy表示家人一起創業會形成很強的連結和牽絆，而當初四個人剛好分別是電腦科學、MBA、行銷和財務人資四個不同專業背景，也讓這個創業團隊在一開始就讓四位創辦人各司其職，穩固了創業藍圖基礎。

郭家齊認為電商領域就是網路（Internet）+零售，需要全面性的人才。以創業家兄弟為例，目前旗下分別擁有生活市集與好吃市集兩大電商平台，以及關係企業松果購物，整個集團加起來約有250人，創造超過50億台幣的年營收，他認為支撐起這般成果絕非依靠特定領域專才，反而是像最初創業時的四人小組，因為集結各領域人才，才激盪出火花創造成長動能。因此與其說電商在找尋什麼樣的人，不如說幾乎任何背景的人都可以在電商找到舞台。

創業三階段，人人都有舞台發揮

參考新創公司成長曲線，郭家齊也依照自己的經驗，將電商公司發展分成三個階段，並說明各階段需要的人才條件及目標任務。

1. 0分到60分：能創業的人才

對工作有瘋狂熱情的人，會最有舞台

初期的電商人才與新創團隊沒有差異，通常為小型的精簡團隊，以工程師、產品經理(PM)、業務和行銷為主。這時期為創業摸索初期，工作職務沒有明確定義和劃分，一個人要當三個人用，因此對自主性的要求會很高。剛畢業還擁有滿腔熱血的新鮮人適合在這個階段進入公司，雖然沒有太多經驗，但他們最接近使用者市場，能幫助團隊接地氣。

2. 60分到80分：能規模化的人才

能帶來某種組織還不存在的專業知識，以及具備管理能力的人，會最有舞台

這時期募資資金進來，公司有餘力投放廣告，業務開始擴張，人員也有擴充的需求，會大量招募人才，同時也會開始淘汰上一階段進來但不適合現階段任務的員工。逐漸分工明確，各部門會希望有更專業的人才進來，在績效上也開始落實數字管理，因此需要有基礎管理經驗的人。

3. 80分到more：能讓公司到下一階段的人才

能跳脫組織現有框架思考，帶大家找到下一階段動能成長的人，會最有舞台

這時期原本邊際效益高的專案都做完了，公司開始碰到瓶頸，組織也因分工明確、制式造成僵化，因此需要可以激活組織的人才，跳脫現有的思考模式，看見大部分人所不能見的盲區，並帶領公司突破到下一階段。

郭家齊認為，一流的人才要和一般大眾不一樣，要相信你做的不是大家都能做的事，要相信所有東西都可以改變，然後勇敢提出改變。將工作比喻成一個框架的話，在框架中把事情做好，那也只是你能在定義的範圍內完成工作，可能換成任何一個人擺進框架中都可以做到，那你永遠都不會成為傑出的那一個。

本文授權轉載自：創業小聚

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。