會溝通也要懂得傾聽

2004.08.15 by
數位時代
會溝通也要懂得傾聽
從台灣IBM最底層的業務做起,許朱勝一路走來,經歷了IBM二十多年來的風風雨雨,也親身體會過IBM的幾次不同轉型。不只在台北待著,在這家跨國...

從台灣IBM最底層的業務做起,許朱勝一路走來,經歷了IBM二十多年來的風風雨雨,也親身體會過IBM的幾次不同轉型。不只在台北待著,在這家跨國企業任職,許朱勝不但親自耕耘過濁水溪以南的台灣,也擔任過IBM在香港與大中華區的金融事業群總經理,更曾被外派到日本東京待過兩年。他是標準Made in Taiwan的專業經理人,卻有著豐富的跨國工作經驗,「在全球化的時代,專業經理人需要不同的視野與能力,但我覺得台灣很有機會在兩岸三地中脫穎而出。」
談IBM、談自己、談台灣工作者的優點與特色,且看這位業界戲稱為「資訊業小馬哥」的Jason Hsu,到底怎麼說。

Q:IBM一直在轉型,從以前到現在,其實經歷過非常多的變革。你在IBM工作二十幾年了,那是什麼樣的感覺?
A:我覺得在IBM工作的人,是全世界最聰明的一群人,素質很整齊,各地經理人花最多時間的,其實是傳達和詮釋公司的價值觀和願景。我們最近一個很大的變化,就是更強調「隨需應變」、「成就客戶」的重要性,這是很大的轉型。
我們不能只滿足於拿到訂單就好,也不是把大型主機賣出去就完了,要深入去了解客戶的狀況,和他們一起解決問題,甚至要和客戶一起工作,比客戶早一步發現他們還沒有想到的問題,才能讓客戶覺得你有價值;所以不只是服務客戶,而是「成就客戶」。我現在花很多時間在跟內部的高階經理人溝通這件事情,這會花時間,尤其要讓業務導向的人認同這個價值,必須透過不斷的溝通。

Q:其實你的職場生涯也一直在變化,在香港做過金融事業群的總經理,也擔任過大中華區的金融產品事業群總經理。你對兩岸三地的人才,有什麼樣的觀察嗎?
A:最大的變化是,大陸自己的人才起來了。過去到大陸發展,十家台商有九家都是製造業,香港人到大陸去,主要是流通、金融業,以服務業為主,大陸因為封閉的時間比較久,兩岸人才的分工在那時候是比較清楚的,現在已經愈來愈模糊了。大陸有很多人才,在IQ(智商)、學術上的表現看都不差,有一次我們華東辦公室要找秘書,有一位應徵者的托福幾乎考滿分,我說就用她吧,但另一位同事說:不對啊,跟她一樣接近滿分的還有好幾個,要不要再想一下?(笑)
不只是本地人才,大陸現在有許多海外留學生大舉回籠,各式各樣的人才都有。1995年我在香港的時候,英文報紙上的經濟評論或者分析都看不到大陸人,但是1996年開始,就有許多人唸完美國MBA回到亞洲來發展。但如果專業知識是所謂的「硬體」,台灣的工作者很多有「軟體」上的優點。

Q:就你的觀察,台灣工作者有哪些優點?
A:溝通和合作的能力,還有對工作的使命感,我不敢說這一定是優勢,但這的確是台灣工作者的優點。台灣的人對工作很有責任感,有時候甚至可說是一種使命感,在企業裡常常願意全力以赴,對工作跟自己的要求標準相當高,這就是我說的「軟體」。
我常跟不同國家的人互動,台灣人很能欣賞不同文化的優點,這就跟日本人很不一樣。台灣工作者很有彈性、也比較好溝通,願意嘗試去理解不同文化的人的思維方式,或許這也跟台灣中小企業的特質有關吧。加上台灣本來就一直有新的移民加入,文化一直很多元,這是我們最大的Legacy(遺產)。

Q:你跟許多國家的工作者都有密切的互動經驗,台灣的某些特質,在跨國企業中有沒有加分的效果?
A:兩岸三地的工作者中,其實香港人是非常專業的,但一個專業的人和一個團隊一起工作,彼此的互動往往不太能夠容忍對方的差異,比較自我中心,對於彼此的界線很清楚,很在乎要把自己範圍裡的做好。中國大陸的工作者也很優秀,很有潛力,地方那麼大,聰明的人一大堆,但有時候他們太斤斤計較自己能得到什麼。
相較之下,我覺得台灣工作者是最有使命感的,且團隊合作的協調能力也最高。有的時候我們能夠容忍模糊性和不確定性,不一定要分的那麼清楚,尤其在團隊工作中,有的時候大家先不要那麼計較,彼此多做一點,事情才會比較順利,可以做的更好。我不敢說這一定是台灣的絕對優勢,但一定是台灣很突出的優點,這在跨國工作中非常重要;因為你要跟不同文化背景的人一起互動,當然會希望團隊裡有願意多承擔一點的人,這是台灣滿可愛的一個特質,我覺得很棒。

Q:除了善於溝通外,所謂的模糊和差異,也會是台灣的優點?
A:台灣的工作者可以容忍差異跟模糊,對很多事也比較寬容,有時候創新跟創意就是要靠這些,其實換個角度來看,就是優點。台灣未來的競爭力就是要靠創意,要有創意,很多事情就不能太僵化。
為什麼台灣可以有某些優點?我覺得這跟台灣過去成長的環境,像教育、文化的養成很有關,台灣其實很能欣賞多元文化。香港過去歷史文化的定位是很模糊的,民族歸屬感很弱,在職場上表現出來的多半是競爭;中國大陸因為過去體制的關係,對外開放後,人也比較傾向資源的爭奪,每個人都希望往上發展。有時候澳洲人看日本人,對日本的社會跟民族性看不順眼;日本人看澳洲人也一樣,覺得他們散散的,有時就會忍不住批評。我之前到香港工作也一樣,每個人都說香港是個不好搞的地方,競爭得很厲害,你又是台灣來的,一定要多注意。但是我覺得工作就是要互信,在建立互信之前,一定要去欣賞彼此的差異,這是領導跟管理的基礎。

Q:你覺得溝通是一種文化,還是一種能力?如果不同文化的人有不同的想法,跨國企業又該如何去整合不同國家的資源?
A:是文化,也是能力。會講英文不代表會溝通,溝通牽涉到很多文化上的了解,一個會溝通的人,要懂得傾聽,願意設身處地去理解別人的立場。跨國企業中很多事情都牽涉到不同文化與背景的工作者,經理人最常做的事情就是傾聽與表達,你必須能夠跟不同文化的人清楚地傳達你的意思,也要能夠聽到他真正想說的是什麼。
跨國企業要有文化的敏感性,但是也要有核心的價值觀。不然美國人到歐洲去,歐洲人到亞洲來,如果每個地方都因人設事,根本無法管理,一定要建立統一的核心價值(Core Value),然後透過日常工作中不斷的宣導,去強化這樣的文化跟價值觀。像IBM的人,就算屬於不同的文化跟國家,在全世界看起來還是都很像,因為中心思想接近。
IBM一個很好的文化,就是很早就知道建立共通願景的重要性,從創辦人華生那時候開始,一直到現在,如果沒有一套可以共同分享的核心價值觀,很難串聯跨越全球的二、三十萬名工作者,因為推動一個企業 往前走的,除了利潤外,其實是有沒有一套可以打動人心的價值,這就是文化。一個企業的創辦人有這樣的能力,能夠在很早就知道建立願景的重要性,像台灣的施振榮就是這樣,一直很積極在做這樣的事。

Q:除了企業文化,個人特質也很重要。你其實很會溝通跟傾聽,在工作場合之外,你曾受到哪些人的影響?
A:可能真的跟我的個性有關吧!這一點,我覺得家庭給我的影響很大,我的母親從小就教我,「就算最醜的人,一定也會有美麗的地方」(笑),每個人都有值得被欣賞的地方,就算臉長得不好看,或許頭髮很漂亮,我們為什麼不能學著去肯定別人?我喜歡看人的優點,優點就代表機會和潛力,一群人在一起工作,就是要貢獻每個人不同的優點,才能共同把事情做好。
我以前在學校時就發現,我跟不同的人都可以相處的很好,不管是僑生、眷村子弟、中南部來的同學,我都可以和這些人打成一片。我後來才發現,這在工作上會是很重要的一種能力。

Q:你是到什麼時候才愈來愈了解自己,尤其是跟工作有關的自己?
A:有陣子很流行一個心理測驗,就是說出心目中想到的三種動物,第一個代表「你希望表現出來的自己」,第二個代表「別人眼中的你」,第三個是「真正的自己」。我選的第一個動物是大型狗(狼犬、牧羊犬之類的狗),第二個動物是馬,第三個是美國鷹。
朋友都嚇一跳。原來我希望表現出來的形象,是很忠心耿耿的、很盡責工作的,跟牧羊犬很像;但是別人眼中的我,就像高大英挺的馬,很聰明、很有靈性,跑的很快。但真正的我是什麼?美國鷹是長期會在懸崖上等待機會的動物,它會不停地在空中盤旋,尋找最適當的時機出手補抓獵物,也是喜歡自由的,它的視野很大,喜歡寬廣的空間。喔!原來我是這樣的人,這個結果讓我有很深的感觸。

Q:身為IBM台灣的領導者,會讓你花最多時間的是什麼事情?
A:除了成就客戶以外,就是培養人才。像我們有一個持續培養未來領導人的方案,是在內部挑選一些具有潛力的種子經理人,可能在以後會是承擔IBM重責大任的年輕人,讓他們到組織的某些高階經理人身邊當特別助理幾個月。這個用意是讓這些年輕人,早一點了解跨部門的運作是怎麼回事,讓他們有機會待在高階經理人的身邊,學習如何處理不同部門間的互動。這很重要,如果沒有這樣的視野養成,當有一天他們直接升遷到一個位置,有時候會太本位主義,所以要讓他們在還很年輕的時候,就培養這樣的眼光。
在一般的管理能力之外,我覺得視野是很難學習的事情,但區別高階經理人格局的,通常就是這個關鍵。

許朱勝小檔案
年齡:1957年出生
學歷:國立台北工專電子工程科 美國史帝文斯理工學院電機碩士
經歷:1982年加入IBM,擔任金融事業群業務代表
台灣IBM金融事業群系統工程經理、業務經理
香港IBM出任金融事業群總經理、 IBM大中華區金融產品事業群總經理
台灣IBM金融事業群總經理暨新竹台中高雄地區總經理

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