從台灣IBM最底層的業務做起，許朱勝一路走來，經歷了IBM二十多年來的風風雨雨，也親身體會過IBM的幾次不同轉型。不只在台北待著，在這家跨國企業任職，許朱勝不但親自耕耘過濁水溪以南的台灣，也擔任過IBM在香港與大中華區的金融事業群總經理，更曾被外派到日本東京待過兩年。他是標準Made in Taiwan的專業經理人，卻有著豐富的跨國工作經驗，「在全球化的時代，專業經理人需要不同的視野與能力，但我覺得台灣很有機會在兩岸三地中脫穎而出。」
談IBM、談自己、談台灣工作者的優點與特色，且看這位業界戲稱為「資訊業小馬哥」的Jason Hsu，到底怎麼說。
Q：IBM一直在轉型，從以前到現在，其實經歷過非常多的變革。你在IBM工作二十幾年了，那是什麼樣的感覺？
A：我覺得在IBM工作的人，是全世界最聰明的一群人，素質很整齊，各地經理人花最多時間的，其實是傳達和詮釋公司的價值觀和願景。我們最近一個很大的變化，就是更強調「隨需應變」、「成就客戶」的重要性，這是很大的轉型。
我們不能只滿足於拿到訂單就好，也不是把大型主機賣出去就完了，要深入去了解客戶的狀況，和他們一起解決問題，甚至要和客戶一起工作，比客戶早一步發現他們還沒有想到的問題，才能讓客戶覺得你有價值；所以不只是服務客戶，而是「成就客戶」。我現在花很多時間在跟內部的高階經理人溝通這件事情，這會花時間，尤其要讓業務導向的人認同這個價值，必須透過不斷的溝通。
Q：其實你的職場生涯也一直在變化，在香港做過金融事業群的總經理，也擔任過大中華區的金融產品事業群總經理。你對兩岸三地的人才，有什麼樣的觀察嗎？
A：最大的變化是，大陸自己的人才起來了。過去到大陸發展，十家台商有九家都是製造業，香港人到大陸去，主要是流通、金融業，以服務業為主，大陸因為封閉的時間比較久，兩岸人才的分工在那時候是比較清楚的，現在已經愈來愈模糊了。大陸有很多人才，在IQ（智商）、學術上的表現看都不差，有一次我們華東辦公室要找秘書，有一位應徵者的托福幾乎考滿分，我說就用她吧，但另一位同事說：不對啊，跟她一樣接近滿分的還有好幾個，要不要再想一下？（笑）
不只是本地人才，大陸現在有許多海外留學生大舉回籠，各式各樣的人才都有。1995年我在香港的時候，英文報紙上的經濟評論或者分析都看不到大陸人，但是1996年開始，就有許多人唸完美國MBA回到亞洲來發展。但如果專業知識是所謂的「硬體」，台灣的工作者很多有「軟體」上的優點。
Q：就你的觀察，台灣工作者有哪些優點？
A：溝通和合作的能力，還有對工作的使命感，我不敢說這一定是優勢，但這的確是台灣工作者的優點。台灣的人對工作很有責任感，有時候甚至可說是一種使命感，在企業裡常常願意全力以赴，對工作跟自己的要求標準相當高，這就是我說的「軟體」。
我常跟不同國家的人互動，台灣人很能欣賞不同文化的優點，這就跟日本人很不一樣。台灣工作者很有彈性、也比較好溝通，願意嘗試去理解不同文化的人的思維方式，或許這也跟台灣中小企業的特質有關吧。加上台灣本來就一直有新的移民加入，文化一直很多元，這是我們最大的Legacy（遺產）。
Q：你跟許多國家的工作者都有密切的互動經驗，台灣的某些特質，在跨國企業中有沒有加分的效果？
A：兩岸三地的工作者中，其實香港人是非常專業的，但一個專業的人和一個團隊一起工作，彼此的互動往往不太能夠容忍對方的差異，比較自我中心，對於彼此的界線很清楚，很在乎要把自己範圍裡的做好。中國大陸的工作者也很優秀，很有潛力，地方那麼大，聰明的人一大堆，但有時候他們太斤斤計較自己能得到什麼。
相較之下，我覺得台灣工作者是最有使命感的，且團隊合作的協調能力也最高。有的時候我們能夠容忍模糊性和不確定性，不一定要分的那麼清楚，尤其在團隊工作中，有的時候大家先不要那麼計較，彼此多做一點，事情才會比較順利，可以做的更好。我不敢說這一定是台灣的絕對優勢，但一定是台灣很突出的優點，這在跨國工作中非常重要；因為你要跟不同文化背景的人一起互動，當然會希望團隊裡有願意多承擔一點的人，這是台灣滿可愛的一個特質，我覺得很棒。
Q：除了善於溝通外，所謂的模糊和差異，也會是台灣的優點？
A：台灣的工作者可以容忍差異跟模糊，對很多事也比較寬容，有時候創新跟創意就是要靠這些，其實換個角度來看，就是優點。台灣未來的競爭力就是要靠創意，要有創意，很多事情就不能太僵化。
為什麼台灣可以有某些優點？我覺得這跟台灣過去成長的環境，像教育、文化的養成很有關，台灣其實很能欣賞多元文化。香港過去歷史文化的定位是很模糊的，民族歸屬感很弱，在職場上表現出來的多半是競爭；中國大陸因為過去體制的關係，對外開放後，人也比較傾向資源的爭奪，每個人都希望往上發展。有時候澳洲人看日本人，對日本的社會跟民族性看不順眼；日本人看澳洲人也一樣，覺得他們散散的，有時就會忍不住批評。我之前到香港工作也一樣，每個人都說香港是個不好搞的地方，競爭得很厲害，你又是台灣來的，一定要多注意。但是我覺得工作就是要互信，在建立互信之前，一定要去欣賞彼此的差異，這是領導跟管理的基礎。
Q：你覺得溝通是一種文化，還是一種能力？如果不同文化的人有不同的想法，跨國企業又該如何去整合不同國家的資源？
A：是文化，也是能力。會講英文不代表會溝通，溝通牽涉到很多文化上的了解，一個會溝通的人，要懂得傾聽，願意設身處地去理解別人的立場。跨國企業中很多事情都牽涉到不同文化與背景的工作者，經理人最常做的事情就是傾聽與表達，你必須能夠跟不同文化的人清楚地傳達你的意思，也要能夠聽到他真正想說的是什麼。
跨國企業要有文化的敏感性，但是也要有核心的價值觀。不然美國人到歐洲去，歐洲人到亞洲來，如果每個地方都因人設事，根本無法管理，一定要建立統一的核心價值（Core Value），然後透過日常工作中不斷的宣導，去強化這樣的文化跟價值觀。像IBM的人，就算屬於不同的文化跟國家，在全世界看起來還是都很像，因為中心思想接近。
IBM一個很好的文化，就是很早就知道建立共通願景的重要性，從創辦人華生那時候開始，一直到現在，如果沒有一套可以共同分享的核心價值觀，很難串聯跨越全球的二、三十萬名工作者，因為推動一個企業 往前走的，除了利潤外，其實是有沒有一套可以打動人心的價值，這就是文化。一個企業的創辦人有這樣的能力，能夠在很早就知道建立願景的重要性，像台灣的施振榮就是這樣，一直很積極在做這樣的事。
Q：除了企業文化，個人特質也很重要。你其實很會溝通跟傾聽，在工作場合之外，你曾受到哪些人的影響？
A：可能真的跟我的個性有關吧！這一點，我覺得家庭給我的影響很大，我的母親從小就教我，「就算最醜的人，一定也會有美麗的地方」（笑），每個人都有值得被欣賞的地方，就算臉長得不好看，或許頭髮很漂亮，我們為什麼不能學著去肯定別人？我喜歡看人的優點，優點就代表機會和潛力，一群人在一起工作，就是要貢獻每個人不同的優點，才能共同把事情做好。
我以前在學校時就發現，我跟不同的人都可以相處的很好，不管是僑生、眷村子弟、中南部來的同學，我都可以和這些人打成一片。我後來才發現，這在工作上會是很重要的一種能力。
Q：你是到什麼時候才愈來愈了解自己，尤其是跟工作有關的自己？
A：有陣子很流行一個心理測驗，就是說出心目中想到的三種動物，第一個代表「你希望表現出來的自己」，第二個代表「別人眼中的你」，第三個是「真正的自己」。我選的第一個動物是大型狗（狼犬、牧羊犬之類的狗），第二個動物是馬，第三個是美國鷹。
朋友都嚇一跳。原來我希望表現出來的形象，是很忠心耿耿的、很盡責工作的，跟牧羊犬很像；但是別人眼中的我，就像高大英挺的馬，很聰明、很有靈性，跑的很快。但真正的我是什麼？美國鷹是長期會在懸崖上等待機會的動物，它會不停地在空中盤旋，尋找最適當的時機出手補抓獵物，也是喜歡自由的，它的視野很大，喜歡寬廣的空間。喔！原來我是這樣的人，這個結果讓我有很深的感觸。
Q：身為IBM台灣的領導者，會讓你花最多時間的是什麼事情？
A：除了成就客戶以外，就是培養人才。像我們有一個持續培養未來領導人的方案，是在內部挑選一些具有潛力的種子經理人，可能在以後會是承擔IBM重責大任的年輕人，讓他們到組織的某些高階經理人身邊當特別助理幾個月。這個用意是讓這些年輕人，早一點了解跨部門的運作是怎麼回事，讓他們有機會待在高階經理人的身邊，學習如何處理不同部門間的互動。這很重要，如果沒有這樣的視野養成，當有一天他們直接升遷到一個位置，有時候會太本位主義，所以要讓他們在還很年輕的時候，就培養這樣的眼光。
在一般的管理能力之外，我覺得視野是很難學習的事情，但區別高階經理人格局的，通常就是這個關鍵。
許朱勝小檔案
年齡：1957年出生
學歷：國立台北工專電子工程科 美國史帝文斯理工學院電機碩士
經歷：1982年加入IBM，擔任金融事業群業務代表
台灣IBM金融事業群系統工程經理、業務經理
香港IBM出任金融事業群總經理、 IBM大中華區金融產品事業群總經理
台灣IBM金融事業群總經理暨新竹台中高雄地區總經理
