宏碁自建雲與智慧產品事業總經理施宣輝雖是宏碁施家第二代，但唸書返台後不是加入集團舒適圈，而是創業，累積15年創業跟大企業服務經驗，2014年施宣輝轉換身份以創投眼光引宏碁投資北美新創GrandPad，2018年這家企業滾出年營收3倍成長，2019年初更獲跨國大型居家照護業者Home Instead入股投資，成績斐然。
GrandPad是一家以平板裝置提供銀髮族居家服務的系統業者，期望連結家人、長輩、看護人員，提供75歲以上老人生活需要的便利服務。2016年宏碁宣佈投資入GarndPad特別股，取得48.98%股權，總投資金額達1,104萬美元，相當3.58億台幣。
Crunchbase粗估GradPad在2014年起至少籌資超過1,570萬美元。
Home Instead是北美成立的大型家庭Home Instead Senior Care特許營運商，該企業招聘大量非醫療性居家照護人員，對全球9萬多位購買Home Instead CAREGiver服務系統的銀髮族用戶提供服務，如長期護理、阿茲海默症照顧、臨終關懷等，該企業在全球12國有超過1,200處服務據點。
2019年初，兩公司一拍即合，Home Instead這家大型跨國老牌企業宣佈與GranPad合作，Home Instead除投資入股，Home總裁兼首席執行長Jeff Huber也將擔任一席GrandPad董事，跟宏碁等大股東一起經營GrandPad，希望居家照顧加上科技力量，可以為偏遠用戶提供遠端服務。
美國AARP退休人員協會統計，美國超過40歲以上成年人，有3分之1感到社會孤立，兩業者期望GrandPad的科技服務可以在獨居生活中，與親友保持聯繫，減輕孤立及孤獨感。
談創業，施宣輝：掌握趨勢，但你抓不準時間
GrandPad正在將Home Instead Senior Care整合服務入平板系統內，2019年少數區域將先開放服務，期望2019年中將達到規模量。
GrandPad在2018年5月宣佈跟美國二類電信商Consumer Cellular合作，除獲得該電信商入股完成C輪融資，雙方也成為獨家合作商，去年目標幫助GranPad銷售1.5萬台平板，但宏碁仍是其最大股東。
身為宏碁最大股東施家第二代，施宣輝美國南加大畢業後，曾是揚智北美研發工程師，隨後2004年返台，後選擇的不是加入集團，而是創業成立智輝研發，開發多媒體影音晶片，但市場不成熟，兩年就收攤關門。
隨後施宣輝加入宏碁投資的指紋辨識大廠神盾創業，跑業務到盯供應鏈，樣樣都得親自來，整合了創業前段到後段的經驗，宏碁2011年併購雲端服務業者iGware，才真正加入宏碁集團擔任雲端事業群主管，2014年因為宏碁母體大幅虧損，宏碁改組，施宣輝接任自建雲暨智慧產品事業群負責人。
施宣輝曾在接受《數位時代》專訪時吐露創業心得：「創業不可能一帆風順，看到了趨勢跟機會，但你抓不準時間，所以要氣夠長，撐到那時候，整裝待發。」
GrandPad這家新創或許就是施宣輝口中典型的例子，過去老年人使用平板或智慧手機習慣低，2000年時只有14%老人上網，但現在65～69歲老人約6成用智慧手機，70～74歲比例49%，80歲以上老人只有17%。
GrandPad首席執行官Scott Lien表示，創業的目的是希望能覆蓋全球數百萬老年人生活，目前美國有成千上萬用戶，使得GrandPad在2018年的營收衝破300%高速成長，曲線類似曲棍球棒線圖。
GrandPad的功能全以動作靈巧度降低的老人而設計，沒有複雜的密碼輸入，充電採無線方式，避免插線困擾，同時有安全視訊聯繫及可語音的電子郵件、照片分享等等。
看好未來老人用智慧裝置比例將再度拉高，GrandPad估全美就有500萬銀髮族市場，他們為銀髮族開發的平板與居家照顧系統，2018年出現突破性進展，營收翻滾年成長3倍。
創業轉身變創投，施宣輝歸納兩心法
從返台創業至今超過15年，施宣輝在宏碁自建雲BYOC的「藍天計劃」鼓勵許多新創，他表示，「我本身也是創業出身，我個人看來，一間新創能不能成功雖然很難說的準，但我們可以大致估出他的機率。」
他引《孫子兵法》的〈始計篇〉為例一開始打仗要先「計算」，很多新創公司會犯一些錯誤，就是搞錯對手，有時會太專注在市面上的其它公司，想要創造出新的商業模式來擊敗對手；但實際上新創應該專注在你的客戶身上，提供客戶無可取代的服務才是最大價值。
他坦言成功的創業家對於提供的服務都有一些偏執狂，他本身對於科技也有近乎「潔癖」的偏執狂，但專注在產品本身才是核心，而不該心心念念著競爭以及所謂的達標。
第二個常見的錯誤就是不知道自己的目標客戶是誰。「當然有些人覺得為什麼要局限客戶的範圍？我要把東西賣給全部的人，人人都是我的客戶不是很好嗎？」，施宣輝說從行銷的角度來說，「全部都是客戶那就是沒有客戶」。
他引《孫子兵法》的〈虛實篇〉：「無所不備，則無所不寡」，在資源有限的情況下，是不可能面面俱到的。所以新創必須要找出自己的目標客戶，產品或服務不要想去滿足所有的人，而是要去滿足想要滿足的人，如此才能真的實際地去計算成功的機會有多大，你可能會在什麼地方失敗，做一個通盤的考量。
「很多人都以為，他們可以向全世界行銷，你做不到，沒有人做得到。他們以為行銷就要面向大眾市場，以為最安全的方法是做大：為普通人提供普通的產品，取悅所有人。但問題是你無法觸及這麼多人，無法取悅他們，而且你對他們來說，根本不重要。」施宣輝說。
「把自己的強項做到實」施宣輝引行銷大師賽斯高汀（Seth Godin）的論點：我的立場一直是，不要擴大人員編制，不要增加預算開銷，把所有資源放在做到更好（better），而不是更多（more）。」
以此舉例，施宣輝認為，若開的是一家清潔公司，面對客戶要求打掃房子過程中順便換燈泡，對此他覺得是提供「更多」服務，非清潔的核心價值，所以不會提供，但客戶若要求提供洗車服務，則是「更好」，若評估新創資源足夠，就會考慮追加這項服務。
