一路做過員工，也做過老闆；從筆記型電腦、手機到光電，縱橫台灣產業30年，仁寶總經理陳瑞聰培養員工忠誠度的方式很特別。「人才如果出去再回來，經過比較之後，忠誠度會更高。」陳瑞聰說，仁寶有一些處長甚至事業群總經理，年輕時曾經出走又回來，最後還是發現仁寶的理念制度足以讓他們長期發展。
仁寶的經營理念只有六個字：「超越、誠心、和諧」。而陳瑞聰又是如何看待台灣科技人的忠誠度？
**公司必須不斷成長
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「談到員工對企業的忠誠度，南部的公司比北部公司要強，北部公司又比竹科要強。」陳瑞聰說，倒不是因為竹科人忠誠度有問題，其實是園區裡的資訊流動太快、學長學姊關係太緊密，以致造成人員流動率較高。
另一個原因，是每一個世代的價值觀真的不同了。陳瑞聰指出，像三、四年級生，活在「別人對你好一分，你要還人家十分」的時代，去留之間考慮較多；而現在五、六年級生開始當家，也不能用過去的價值觀來要求了。
再加上這三年來產業競爭太激烈，也造成員工的流動率較高，公司也必須在激烈競爭中尋求成長，「如果公司一旦停止成長，所有問題就來了。」
陳瑞聰進一步分析，一個成長中的公司，位子自然比較多、不但夠分配，人才也願意來。但是公司一旦停止成長，員工就會開始對公司前景產生懷疑，信心不夠就會產生流動率，流動率一旦變高，公司手中的專案計畫就比較難掌握，造成產品延遲的狀況出現，訂單進一步流失……，如此惡性循環，這就是科技人忠誠度出現危機的真相。「CEO最重要的，就是要在這時帶給員工信心。」陳瑞聰說。
**主管必須以身作則
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這種連鎖反應也能夠解釋為什麼小公司比較容易受到「不忠誠」之害，原因即在於，通常大家對小公司的信心不足。陳瑞聰指出，大公司忠誠度主要來自三方面：一是「理念／制度／福利」；二是「主管以身作則」；三是「團隊合作的革命情感」。
在理念及制度面，仁寶內部對新進員工也採用英特爾的「Mentor」(明導)制。所謂「明導」，其實就是每一位新進員工都有一位帶領他的師父，主要是對於工作及生活上的協助，縮短及克服對公司感到「陌生」的時期，而每一位「明導」帶新人的成績也會列入績效考核，做為傳遞公司理念的重要窗口。
剛進來的年輕員工，其實抱怨最多。「為什麼沒有加班費？」「為什麼第一年沒有分紅配股？」等，但是公司制度的設計有其道理，他建議年輕人一定要沉住氣，也可以多和同學比較，等工作了三、五年後，會發現自己有能力拿的比別人多。
陳瑞聰認為，過去台灣科技業的確受惠於「分紅配股」，為科技打下了人才基礎。但他也特別叮嚀年輕的科技人，對股票一定要看淡一點，因為年輕人的年資本來就淺、Base很小，「還不如把專業基礎馬步蹲好、多交朋友，就算晚幾年拿股票，但是股票一定以倍數成長！」陳瑞聰說。
**團隊必須彼此承諾
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制度和理念是看不見的，但員工會從主管身上觀察，包括主管的反應、做事和對待部屬的方式。陳瑞聰指出，「制度是過去Story演變而成的，而所有工作流程的目的，就是要讓後繼的人可以Repeatable（重覆下去），而未來還有許多工作流程上的變化，就要靠同仁繼續創新了。」
陳瑞聰對仁寶的高階幹部的忠誠度相當有信心，主要是基於「革命情感」。他記得1996年仁寶贏得戴爾第一筆訂單之役，全公司員工包括產品開發和後勤單位，從一早7點半忙到深夜十一、二點，大家都知道這是背水一戰，即使當時的資源和技術都不如今天這麼成熟，「大家卻都有高度的Commitment（承諾），這種感覺至今難忘。」
高度承諾，是忠誠度上升的開始。而領導者就必須在背水一戰的情況下，做出正確決定，「哪一個路口該轉彎？」「哪一種錢該花？」陳瑞聰說，領導者最後必須擔下所有風險，「在不確定的時侯，做出正確的決定。」
**領導人必須氣度寬大
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和優秀的一流人才相處，並搏得他們的忠誠度並不容易，更何況有時意見完全不同；陳瑞聰承認，一路走來也曾經有多次想要「反叛」，要不是「許董」能容忍他的意見和做法，可能他早就是另一名出走創業的科技人。
陳瑞聰口中的「許董」就是「金仁寶集團」董事長許勝雄。當年廣達集團董事長林百里、英業達創辦人葉國一、溫世仁等都是從這個集團之下走出自己的路，其中林百里還曾一進一出，當時金寶集團也慨允接納。
這種「氣度」也直接影響了仁寶的文化。陳瑞聰形容，「氣度」要經過歷練，像他年輕時一聽到不同的意見，馬上就變臉，但是多年來碰過各種狀況、挫折和危機，他現在則會用每個人的不同優點，來補強不足之處，比如一個事業群的主管若是屬於衝剌型，他就會安排保守型的副手；如果栽培的員工要離開，他還是希望還是可以保持友好的關係。從這個角度來看科技人忠不忠誠，其實就看CEO有多大的「氣度」了。
