小米手機策略大轉彎,台灣新總座如何接招?
小米手機策略大轉彎,台灣新總座如何接招?
2019.04.02 | 合作

小米打著「硬體+互聯網+新零售」鐵人三項的招牌,去年7月風風火火地在香港掛牌上市,但眾所皆知,小米目前絕大多數營收仍是源自硬體,特別是智慧型手機。

在2018年,小米整體營收為1,749億人民幣,其中智慧型手機就占1,138億元。雖然不被投資人看好,股價一度跌到谷底,但仔細探究小米的「本業」,市調機構IDC統計這一年全球智慧型手機出貨量下滑4.1%,但小米手機出貨量及營收,反倒都有至少超過30%的成長。

這和小米創辦人雷軍不斷調整的策略,脫不了關係,近期更是動作頻頻。

小米VS.紅米,手機策略三轉彎

轉彎一:紅米成獨立品牌,市場區隔更明顯

先從智慧型手機的策略來看,有三個「轉彎」,還是全球採取統一策略的「轉彎」。

不少人認識小米,是從主打高CP值、每支售價不超過1,000元人民幣(約新台幣5,000元)的「紅米」系列手機開始的,迅速為小米開拓市場與品牌知名度,截至2018年第3季,紅米系列手機就已經賣出2.78億支,是拓展海外市場的「第一主打」。

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紅米系列手機在今年1月,正式拆分成為獨立品牌Redmi。
圖/ 微博

但在今年1月,雷軍決定讓紅米正式成為獨立品牌。為了更好地服務海外市場,有了「洋派」的新名字——Redmi,由身兼小米集團副總裁的盧偉冰,擔任Redmi品牌總經理。

未來,盤點小米旗下所有的手機品脾,定位區隔更加明顯。小米系列走「高階旗艦」路線,將以線下銷售為主;Redmi則主打「性價比」,主攻線上銷售;POCOPHONE及還未進駐台灣的黑鯊手機,則是瞄準遊戲玩家。

轉彎二:精簡手機產品線,集中火力做「爆款」

事實上,雷軍對小米內部還布達另一項策略: 智慧型手機將精簡產品線,要集中火力跟資源做「爆款」。

單單以台灣市場來說,小米在2013年剛剛登台時,一年只發表兩支手機。一方面是產品線與日俱增,再者則是想測試消費者偏好口味,一款手機就有不少規格版本,2018年就發表13支手機,其中包括小米系列、紅米系列POCOPHONE。

畢竟人力、行銷資源有限,應該更聚焦。 雷軍下令未來將把資源放在小米及Redmi兩個系列產品上,並減少手機發表頻率。 像是剛剛發表的小米9、Redmi Note 7及Redmi 7,都是2019年主打長銷的機型。

轉彎三:單價變高,小米9是最後一支平價旗艦機

還有一點可以確定的是,在全球智慧型手機出貨量疲軟的情況下,未來手機要「以價取勝」,單價會越來越高,看看蘋果就知道,小米也不例外。

小米年度旗艦機-小米9.jpg
小米9有著價格分水嶺的含義。
圖/ 小米

過去以性價比為主打的小米手機,雷軍已經不只一次強調要讓它要走向「高階市場」。他先前曾說過, 剛剛發表的旗艦機小米9,會是小米系列手機中最後一支售價在3,000元人民幣(新台幣15,000元)以下的手機,未來小米手機單價將越來越高。

至於Redmi,有了入門款、中階款,接下來也將推出高階款,進一步完整產品線。盧偉冰表示,Redmi一開始高階的產品,會落1,000元人民幣左右,之後會慢慢地、一步步把價格做上去,達到2,000至2,500元人民幣間。

借鏡香港經驗?羅燕:兩個市場非常像

再看看台灣市場,也是小米第一個進軍的海外市場,近期也掀起一陣軒然大波。

3月8日,台灣總座正式換新血——由兼任小米香港總監的羅燕,接下前小米台灣總經理李佳峰的位置。都說新官上任三把火,未來小米在台灣的布局會有何變化?羅燕會把香港經驗,移植到台灣市場嗎?

事實上,在小米所有進軍的海外市場中,只有台灣、香港及印度有獨立的在地團隊營運,其他市場都是與代理商合作,而台灣和香港市場又非常相似,引進的產品相差甚微。

小米台灣總經理 羅燕
羅燕表示,今年台灣市場銷售主力仍是智慧型手機,但有計劃引進行車記錄器、手持吸塵器及兒童系列新產品。
圖/ 侯俊偉/攝影

「產品還是得看市場,像是掃地機器人在台灣、香港、中國雖然都賣得不錯,但相比之下,香港表現就沒有那麼好,因為住家空間太小、東西太多。」

這樣的差異,在「消費通路」上也可以看到。羅燕指出,因香港平均收入高,因此消費者的客單價也高,但香港人並不喜歡線上購物,小米的線下實體通路營收反而更好,甚至新店一開張,一分鐘平均可賣出約200萬元港幣的小米商品。

反觀台灣,小米官方表示台灣市場線上跟線下的銷量占比很平均、約為5:5。因此,在極其重要的通路策略上,在羅燕上任後也開始有了新的進展。

要和全國電子,靠情境體驗來賣IoT產品

「目前通路正在梳理中,」羅燕說道。以電信業者為例,過去業者鮮少販售單機,但經過「499風波」後,單機也成為銷售需求之一,綜觀既有的合作夥伴,每一年的策略都不同,雙方需要磨合,互相提供合適的資源。

新的合作夥伴,必須仔細審視跟小米的調性搭不搭,像是通路的客戶群是誰,適合賣何種商品,產品的陳列、空間夠不夠,也都是考量的問題。

目前在全台已有3家小米之家直營店,而授權德誼經營的小米專賣店共計8家,覆蓋至雙北、桃園、高雄、台南、宜蘭、嘉義等地。 可以確定的是,在羅燕上任後,下一步將會再授權給新的合作夥伴,開設新的小米專賣店。

另一點,則是與全國電子的合作。在IoT家電成為小米成長最快的明星商品,小米需要透過一個場域來教育消費者該如何使用、家電之間如何串連。以小愛音箱為例,很多人知道它可以詢問天氣、播歌,但不知道它可以控制小米家電。

官方透露, 下一步和「小家電」很多的全國電子,將會有新的合作方向,今年會設置不少IoT的應用場景區域,來進行情境式導覽及銷售 ;全國電子也預計今年第四季,首度推出自家電商平台,也會大量需要小米的產品。

燦坤 李佳峰.jpg
小米台灣前總經理李佳峰在Facebook貼文,在4月1日正式接任燦坤總經理一職。
圖/ Facebook

李佳峰在離職時,先前曾在Facebook PO文表示「我將會離開小米總經理的職位,但是並不代表是離開小米這個品牌,」如今確定轉戰燦坤,並表示燦坤將聚焦在新零售與數位轉型。

念及舊情,被問起未來是否會很燦坤開始合作,羅燕表示對待通路小米都採取開放的態度,不排除任何可能性。

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從黑客松到理賠第一線,富邦人壽如何讓 AI 從創新提案變成工作夥伴?
從黑客松到理賠第一線,富邦人壽如何讓 AI 從創新提案變成工作夥伴?

當許多企業還在討論 AI 能做什麼,富邦人壽更關注:AI 如何被第一線同仁使用?而這也是「理賠智慧助理」能從黑客松發想、走進理賠現場,成為真實工作夥伴的原因。

為什麼富邦人壽會選擇從最複雜、也最不易標準化的環節–理賠–切入、嘗試將AI從「回答問題的工具」轉變成進入核心營運流程的「決策輔助夥伴」?

保險理賠為何難以AI化?答案藏在大量非結構化資訊裡

相較於客服問答或行政流程,理賠工作最大的挑戰在於資訊高度分散且缺乏標準格式:從診斷證明、病理報告、手術紀錄到醫療收據,每份文件不同醫院格式都不同,內容還充滿專業醫療術語;理賠人員不僅必須理解文件內容,還需要同步比對保單條款、法規要求以及醫學知識,才能做出適當判斷。

更複雜的是,就算是相同疾病或手術名稱,不同案件背景也可能導致不同理賠結果,因此,理賠長期被視為高度依賴專業經驗與人工判斷的工作,很難透過傳統自動化工具處理。

近年來,隨著理賠案件量持續增加、醫療技術快速演進,以及新舊世代交替帶來的人才培育壓力,如何兼顧理賠品質、作業效率與知識傳承,成為刻不容緩的議題。

富邦人壽開始思考:如果AI無法取代專業判斷,是否能先協助理賠人員更快掌握資訊、縮短搜尋時間,讓專業人才把時間投入在更高價值的分析與決策工作?這個想法在富邦集團導入微軟Copilot Studio並舉辦黑客松活動後獲得實踐機會,理賠團隊將構想轉化為可驗證的AI提案,並在主管支持與跨部門合作下,於2026年1月正式導入理賠現場。

「黑客松讓我們有機會快速驗證想法,也讓AI應用從概念走向實際場景。」富邦人壽理賠部資深襄理郭乃瑀如是說道。

數位時代為此特別專訪富邦人壽黑客松獲獎團隊「ClaimAIngels」的成員,深入了解這項 AI 專案如何從創新提案一路走進理賠第一線,成為同仁日常工作的決策輔助夥伴。

富邦人壽
富邦人壽理賠智慧助理透過黑客松加速落地!數位時代專訪團隊成員郭乃瑀 (左上)、 王羽藍(左下)、陳子聆(右上)、林庭樂(右下),分享過程與收穫。
圖/ 數位時代

AI成功落地的關鍵,不只是模型,還有資料與流程重建

從創意發想到實際上線,最大的挑戰不是技術,而是如何讓AI真正符合第一線需求。

富邦人壽理賠部資深襄理林庭樂指出,團隊一開始便深入訪談理賠同仁,發現大家真正需要的並不是AI幫忙做決定,而是協助整理資訊,因此將理賠智慧助理專案聚焦於三大領域:手術等級建議、病理報告判讀輔助,以及國外醫療文件翻譯與摘要,目標是協助同仁降低資料蒐集與查詢時間,讓理賠同仁可以快速掌握案件重點。

但要做到這一步,必須先建立可信任的資料基礎。

由於醫療資料來源眾多且格式不一,團隊投入大量時間整理歷史案件、建立醫療名詞對應關係、標註資料來源與判斷依據,並透過跨部門討論及醫師顧問協作,逐步建立一致的判讀標準。林庭樂表示:「這項工作看似基礎,卻是AI能否提供可靠建議的關鍵,更重要的是,它讓過去散落在資深同仁腦中的經驗知識,逐漸轉化為可被組織保存與運用的數位資產。」

富邦人壽理賠部專員陳子聆便感受到明顯改變。她說:「過去遇到新的手術名稱,往往需要花費一到兩個小時查閱條款、搜尋歷史案例並向資深同仁請教,現在,透過理賠智慧助理協助,資料搜尋時間縮短50%以上,能將更多心力放在案件分析與專業判斷上。」

理賠部理賠審核科資深襄理王羽藍則形容,理賠智慧助理更像是一位隨身秘書。她說:「它會先幫我們整理案件重點,也能提醒是否遺漏重要資訊。無論是判讀國內外醫療文件、核對醫療收據,或分析病理報告內容,都能快速提供參考依據,讓我們把時間投入更重要的專業決策。」

除了資料基礎建設,金融業導入 AI 的另一個關鍵挑戰是風險與合規。

因應金融監理要求以及個資保護需求,團隊在設計理賠智慧助理時建立多層防護機制與使用護欄,並持續優化提示詞設計,以降低AI幻覺、資料外洩與誤判風險,確保AI始終在可控範圍內運作。

不過,對富邦人壽而言,上線並不代表結束,而是優化的開始。

團隊發現,理賠智慧助理初期使用率表現亮眼,但隨著時間推移逐漸下降,為了找出原因,團隊同仁與第一線理賠同仁召開多場討論會議,讓其了解,生成式 AI 並非一次建置完成就能長期發揮效益,必須持續蒐集使用回饋、改善建議,進而調整功能設計。

郭乃瑀表示:「根據同仁回饋,團隊目前正規劃新增實支實付手術給付比例分析等功能,目標是讓AI更貼近實際工作流程、滿足使用者需求。」

從單一專案到組織能力,理賠智慧助理帶來的真正改變

隨著理賠智慧助理逐步成為理賠同仁的日常工作夥伴,其帶來的影響也不再侷限於效率提升,而是開始擴散至組織文化與創新模式的改變。

郭乃瑀表示,過去AI專案多半由資訊部門主導,但這次經驗讓大家發現,真正了解痛點的人其實是第一線同仁,因為只有其最清楚哪些流程最耗時、哪些資訊最難取得,以及哪些環節最適合導入AI。「隨著理賠智慧助理成果逐漸顯現,愈來愈多部門開始主動詢問專案推動經驗,如資料整理、風險控管、流程設計與使用者導入等做法,加速 AI 創新在組織內部的擴散與落地。」

對富邦人壽而言,理賠智慧助理並不只是單一 AI 工具,而是一次工作方式與文化的改變:從第一線提出需求、跨部門共同打造,到持續優化與回饋機制,AI 不再只是科技部門的工具,而逐漸成為工作現場的一部分,也讓數位轉型成為一種持續發生的創新能力。

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