7-Eleven和達美樂為什麼要合作?

2019.04.09 by
Evonne Tsai
Evonne Tsai 查看更多文章

財金人、科技人、行銷人,現為外商經理人。定位自己為人類學家,永遠保持好奇心與熱情,學習跨領域新事物,希望最終能成為一個完整的人。

Bjoern Wylezich via Shutterstock
7-11與達美樂的合作,能滿足消費者更多樣的需求,達成雙迎的局面。

最近在公司附近的小七,看到小七居然和達美樂合作開店中店,一查才發現是示範店,目前在小七示範店內,可以直接吃到現烤達美樂比薩,販賣的商品也經過調整,主要銷售1至2個人的小比薩,適合中午時段上班族出來解決一餐,數位時代也有報導。

我覺得這是很不錯的做法,而且和我書中訪問對象:客意直火披薩討論到的「新餐飲」概念很一致,在這邊跟大家簡短介紹。

客意直火披薩的兩位創辦人,一位是麥當勞亞洲前副總裁,一位曾是達美樂多年經理人,他們希望藉由創立客意直火比薩,同時開設實體店並做線上外送服務,推動「新餐飲」裡重要的「人貨場重構」的概念,並具體實現在以下幾個作法:

客群 :利用外送延伸客群、需求情境、餐飲服務範圍與可服務時間,同時追蹤這些客群在全通路上的相關數據。

通路與服務流程 :「店倉合一」:將實體店的角色,轉為店面加上「外送店」的「前置倉庫」的角色,利用這些接近消費者的據點,快速滿足使用者需求。

服務效率 :利用不同類型的服務以及流程優化,提升產能利用率與坪效。

總而言之,就是:

以消費者/使用者體驗為核心,依據不同場景與需求,結合各種通路與接觸點,利用使用者在全通路累積的數據與反饋,提供最能滿足需求的商品。

所以新餐飲到底是什麼?

「新餐飲」的商業邏輯,最一開始其實是從餐飲的特性以及使用者情境出發。

使用者的需求依照情境不同非常多樣,一個人吃、幾個人吃、和誰吃、上班日吃、周末吃、節日吃、發薪日吃、月底吃等等需求全都不同,甚至只是「心情」不同,需要的體驗也不同,實體店能滿足的僅是其中的少部分,而且很受地域以及觸及範圍的限制。

另外,要滿足這些需求,消費者能忍受的等待非常短。餐飲的需求體驗非常重視「快」,畢竟餓著肚子誰能忍太久?但餐飲的本質是難以事先大量標準製造,頂多先做好半成品,還是需要時間加熱或組合、客製,在送到消費者手上之前,需要有前置準備,而非標準品出貨,且送到消費者面前時還需要是熱騰騰的,所以長久以來只有「實體店」比較容易滿足「快」與「體驗」的需求,且營運效率一直很難提升。

而近年來,需求與本質的碰撞,加上科技與新思維的重構之後,餐飲這個久遠的行業開始有了一些改變。

新餐飲透過「人」、「貨」、「場」的重新思考與結合,滿足更多用戶的需求,並達到更高的營業效率。

簡單總結一下三個名詞的定義:

人:用戶

貨:產品與服務,或是提供這些產品/服務背後的流程

場:通路與消費場域

客意結合了兩位創辦人在麥當勞以及達美樂多年的經驗,做出了一套新餐飲的working model。

而我在小七與達美樂的合作,看到另外一種重構人貨場的可能。我們來看一下小七與達美樂的合作,雙方可以得到什麼?

小七藉由這個合作,可以得到什麼?

人:增加更多元的來客數。 中午會吃比薩的人,願付價格比會進便利商店的人高,數位時代也報導:「在去年5月推出首間複合店型之後,7-ELEVEN發現複合店的平均來客數與業績較一般門市成長1至2成。顯示出多元經營型態能賦予超商門市更多樣貌及服務,這樣的經營方向也能有效吸引來客及提升業績。」

而且我觀察到有些人會購買達美樂比薩,然後去小七買飲料,所以這些新增的來客,其實可以增加「交叉銷售」其他商品的可能性。

貨:短期增加服務項目。 可以加賣現做比薩以及炸雞,持續為現有客人帶來新鮮感,而且目前還不用投入太多成本,小七目前只要提供場地,其餘由達美樂提供餐點、設備,也由達美樂人員駐點服務。

長期增加營運效率。 若做比薩這件事情可以規模化,或是利用設備建立SOP並提高效率,難講未來小七店員也能增加烤比薩、炸雞技能,達美樂變成單純的「半成品提供商」以及「品牌授權方」,小七可以從中得到更多利潤。

場:短期增加坪效與資產利用效率。 可以增加小七既有用餐空間的坪效,還有冷鏈以及冷藏倉儲的使用周轉率,但我不確定配送這塊是小七做還是達美樂做,這是假設由小七來做。

長期學習「線上通路」以及「外送」的經營。 客意創辦人曾跟我分享,達美樂其實是一家「線上店」,大部分的用戶都是透過電話或網路訂餐外送,實體店的功能比較像「製作與配送中心」,未來若小七能在與達美樂合作的過程中,獲得達美樂強大的線上銷售以及外送能力,就能快速擴張線上通路的經驗以及影響力,甚至藉由外送服務,延伸實體店的觸角。

小七做外送很奇怪嗎?目前小七在物流上已經做到「倉到店」還有「店到店」了,實體據點又廣,之後要做「店到家」外送也不奇怪吧?目前小七也已經做了「咖啡外送」服務,比薩也是相當適合外送的商品,適合做下一個外送服務。

達美樂藉由這個合作,可以得到什麼?

人:借力小七的人流與用戶造訪頻率。 小七最強大的就是持續穩定的人流和頻率,和「比薩」往往只有慶祝活動或聚餐才會讓人想起比起來,這樣的合作可以增加達美樂比薩的能見度,以及「顧客心中的認知佔有率」。

貨:從「家庭」場景、大份量比薩,延伸到個人小比薩或炸雞的銷售。 傳統的比薩訂購需求多為大份量、全家享用,雖然達美樂也有推出個人小比薩,但由於主要銷售方式是外送,外送成本都快比個人比薩貴了,達美樂鋪實體店又不夠廣,難以推動小比薩販售,從目前達美樂的主力菜單就看得出來,小比薩應該不是主流。但若場景換成小七就不一樣了,小七反而不適合大比薩,而適合利潤高、消費頻次高的個人比薩或套餐。

場:快速鋪設實體店通路。 達美樂有在開實體店,但主要還是做為外送據點用,但是若是小七在台灣數千家店都可以有達美樂進駐,一方面可以快速增加實體通路,另一方面若是小七能做為達美樂的外送據點,達美樂就能更接近消費者,更快到貨。之前達美樂一直提倡的保證30分鐘送達,變得超簡單,甚至原來的外送據點可以撤掉大半了。

亞尼克的新餐飲思維

其實之前分析的亞尼克,也能類似的概念檢視,快速複習與分析一下

人:得到捷運想嘗鮮人流,或是拉回平常想吃亞尼克,但因為店家太遠,冷藏外送太貴太麻煩而放棄的人。

貨:提升產能利用率與坪效──小小一台機器,租金不高,機器是固定成本,不需要店員,將貨賣出去的效率卻很高。

場:利用捷運據點延伸服務範圍與即時性,「捷運出口」成了新的實體店通路。

本文由Evonne Tsai授權轉載自Medium

《數位時代》長期徵稿,針對時事科技議題,需要您的獨特觀點,歡迎各類專業人士來稿一起交流。投稿請寄edit@bnext.com.tw,文長至少800字,請附上個人100字內簡介,文章若採用將經編輯潤飾,如需改標會與您討論。

(觀點文章呈現多元意見,不代表《數位時代》的立場。)

每日精選科技圈重要消息