潘思亮  美式作風締造飯店金雞母
潘思亮 美式作風締造飯店金雞母
2004.07.15 |

在台北晶華酒店針對企業總裁、執行長級商務人士,新推出的高級管家服務「大班(Tai Pan)」記者會上,中國信託董事長辜仲亮、義美食品副董事長高志尚翩然應邀出席,為好友晶華酒店董事長潘思亮站台,當起最佳代言人。
席間,做為主人的潘思亮,舉止斯文有禮,不開口的時候,眼神蘊藏一股看透人世的冷傲;但談起話來,爽朗的創意點子卻又源源不絕。被員工形容為「最沒有架子、滿腦子生意經」的潘思亮,生意頭腦動的速度之快,的確是業界第一。

**生意講創意, 作風行事快狠準

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去年SARS期間,來台觀光的國際旅客人數銳減,飯店觀光業業績清一色受重挫。但潘思亮「化危機為轉機」,心念一轉將行銷資源對準國內旅客,推出「每人1888元,住宿加三餐」的特惠,引發業界紛紛搶進。後來晶華又與遠東航空公司合作,喊出「住晶華,送機票」口號,業績熱賣3個月不減。這招剛出完,潘思亮又再推出「行動辦公室」概念服務,將偏低的住房率出租給企業用戶,果然又引來一陣仿效風潮。
潘思亮果斷行事,凡事快、狠、準的風格,使台北晶華成為國內自創品牌飯店中最賺錢的金雞母。每逢重要貴賓訪台,晶華酒店總是安排住宿的上上之選,舉凡籃球大帝麥可喬丹(Michael Jordan)、搖滾巨星麥可傑克遜(Michael Jackson),還有科技產業惠普(HP)董事長菲奧莉娜(Carly Fiorina),來台時皆指定下榻晶華。
潘思亮說,晶華抓住顧客的關鍵,就是「將心比心對待客人」,他時常就把自己當成潛在客戶,以「什麼服務會吸引我?」的思考方式來「將心比心」。潘思亮打了個比方,他說接待這些VIP貴賓就像軍隊打仗,有特別動員的經驗之後,團隊的服務層次與水準會更上層樓;往後再有類似的機會,當然容易在競爭者中出線。潘思亮講求創新創意,不停在飯店經營上引進新想法。位於北市信義計畫區,去年底甫開張的新型宴會廳「Bando 8」及日本料理風格餐廳「Wasabi」,就是潘思亮常談的「優勢延伸」策略的最佳範例。

**作風美式,喜讀老子道德經

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27歲回台之前,潘思亮已在美國華爾街打滾3年,其間還曾投資過香港、中國與美國的房地產,成績斐然。但他卻形容那是一段「高薪但低成就感」的日子,由於不甘為人作嫁,潘思亮毅然選擇回國發展,重新開啟新階段的學習旅程。
15歲就負笈美國唸書的潘思亮,3年海外工作歷練,更讓他練就一身的美式管理風格。晶華的員工更形容他的行動力與執行力超強,是「上午有新點子,下午就希望能看見成果的人。」
有趣的是,這位喝洋墨水長大的貴公子,近來竟興起研讀老子的《道德經》。他說,老子的智慧讓他體驗世事無常,必須時常Open mind(敞開心胸)接受改變,因為現在對的商業模式,時空變換後並不一定完全正確。
最近,潘思亮一再提倡「城市休閒(Urban resort)」與「現代中國(Modern Chinese)」等概念,除了靈敏的市場嗅覺,還多了股提倡中國文化的動力。潘思亮求新求變的精神,正為晶華開啟另一階段的國際商旅風格。

蘇誠修小檔案
出生:1959年
學歷:中國市政專科學校(現為中國技術學院)二專部土木工程科
經歷:KK、Roxy、teXound、Wind、上海茶館、in house等風格餐廳經營者
獨特風格:風格餐廳室內設計、建築設計、夜店文化領導者
風格語錄:「吃」是動物行為;「選擇到哪吃」則是精神行為,要創造風潮,重點是抓住時代的精神反差點!

晶華酒店小檔案
成立時間:1976年
經營負責人:潘思亮
風格商品或服務:經營餐廳品牌如「Bando 8」「Wasabi」、創新服務

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從 70 個帳號到 One hengstyle!恆隆行打造單一入口,實現零阻力體驗、品牌關懷不斷線
從 70 個帳號到 One hengstyle!恆隆行打造單一入口,實現零阻力體驗、品牌關懷不斷線

Omnichat 如何讓對話發揮更多價值?在零售數位轉型浪潮下,顧客跨越線上線下,期待的是不中斷的體驗。但當據點與品牌日益龐雜,服務容易斷線,品牌該如何化解?

走過65年的恆隆行,代理超過29個國際品牌、據點遍布全台,為了突破這道難題,恆隆行打通零阻力的顧客關係路徑,實現品牌關懷。

多品牌、多通路的隱憂——體驗為何斷線?

「過去只要把好產品賣出去就好,但現在顧客期待的不只是商品,而是完整的體驗。」恆隆行長期發展處副總陳思樺指出,恆隆行同時兼具代理、品牌與零售三重角色,若仍停留在以「產品為中心」的模式,隱憂很快浮現。

五年前,恆隆行在全台已有逾70個專櫃,各自經營 LINE 帳號。顧客跨櫃位或跨品牌諮詢時,因難以全面控管,提供風格一致、資訊齊全的回應,是一大挑戰;售後服務需要完整資訊,轉介客服的流程變冗長。

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恆隆行長期發展處副總陳思樺指出:「互動紀錄分散在不同帳號與部門,難以回溯完整旅程,也無法沉澱為後續的行銷與服務資產。」
圖/ 數位時代

「顧客明明都是恆隆行的消費者,卻可能在不同櫃位得到不同解答,這就是必須解決的阻力!」陳思樺坦言,互動紀錄分散在不同帳號與部門,難以回溯完整旅程,也無法沉澱為後續的行銷與服務資產。對一個代理29個品牌、橫跨多通路的企業而言,零散不僅削弱體驗,也消耗內部人力。

這些挑戰讓恆隆行意識到,唯有在建立「一致性的品牌信任感」,並確實實踐「無阻力服務」,才能贏得顧客信任。

恆隆行從品牌關懷出發,打造零阻力的流暢服務體驗

帶著這樣的決心,恆隆行在2024年展開整合計畫。最核心、也是最棘手的任務,是將原本分散在各門市的70至80個 LINE 帳號,收斂為單一入口,並以三合一選單架構,滿足顧客在門市消費、線上購物、會員服務,甚至是品味生活的多元需求。

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恆隆行透過 LINE 官方帳號單一入口,將客服與門市串聯起來,滿足顧客在門市消費、線上購物、會員服務以及提升生活品味的多元需求。
圖/ 恆隆行

透過 LINE 官方帳號單一入口,客服與門市首次真正串聯起來。當顧客有維修需求時,櫃位人員能即時將案件指派至後勤單位,免去層層等待;顧客掃描 QR Code 綁定熟悉的銷售人員後,即使離開門市,也能持續獲得建議與售後協助。現在,無論是客服維修或門市選物顧問,都能透過這個入口實現服務——從獲客、購買、售後保固到清潔耗材加購,任何階段都能延續一致體驗。

「顧客不只是收到推播,而是能延續自己的旅程,甚至和服務人員建立起信任連結,這就是品牌關懷。」陳思樺表示,這套架構也讓數據真正發揮作用。透過 Omnichat 與 91APP 串接,恆隆行得以整合瀏覽紀錄、點擊行為與線上線下購買紀錄等第一方數據,優化行銷推播,避免過度打擾,並累積更完整的洞察。

更重要的是,透過單一帳號的整合,成功打造出一個兼容多品牌、多銷售通路、多行銷管道的 LINE 官方帳號,在各品牌仍能保有個性化的溝通語氣與內容之際,仍統合進「One hengstyle」會員體系。換句話說,不論消費者來自直營門市、外部通路,或線上電商購買,最終都會成為 One hengstyle 會員,持續接受個人化服務。

恆隆行
恆隆行顧客掃描門市 QR Code 綁定銷售人員後,即使離開門市,也能持續透過LINE官方帳號獲得後續建議與售後協助,打造暖心OMO服務。
圖/ 恆隆行

除了打通任督二脈,對外要無阻力,對內也要滑順。系統架構要保持彈性,能符合恆隆行內部跨部門協作。以前客服沒有系統可以評估,現在則可利用跨部門報表功能,幫助第一線人員即時掌握進線數與處理時長,讓服務品質有跡可循。

Omnichat 如何讓對話發揮更多價值?

隨著系統上線,成效很快浮現。數據顯示,恆隆行直營門市顧客中,每三人就有一人持續在線互動,顯示他們不再是「買完就走」,而是因服務價值留下來。隨著好友數持續成長,恆隆行官方帳號的封鎖率穩定維持在 31% 以下,遠低於零售品牌平均 65%。更重要的是,LINE 官方帳號帶來的轉換率比整體平均高出35%,每月新增線下綁定超過5,000筆,逐步累積成跨品牌應用的基礎。

這些成果不僅改善了顧客體驗,也提升了內部效率。陳思樺表示:「對外,顧客的問題能更快解決、售後不中斷;對內,櫃位人員負擔減輕、效率更高,這就是我們想實現的零阻力!」她補充,為深化品牌關懷,恆隆行持續優化服務腳本,確保顧客在不同場景中都能延續信任。「我們要的不是短期的 fancy campaign,而是長期的對話與陪伴。」

未來,恆隆行除了以第一方數據為核心,持續為各品牌打造專屬體驗,把洞察應用到服務腳本與行銷策略,後台報表也將強化分流與品質監控,讓內外流程更順暢。同時,也期待與 Omnichat 探索 AI 應用,例如將電話需求無縫轉接至 LINE、讓自動化回覆更具人味等,把「零阻力服務」推向更多場景。

Omnichat 台灣總經理翁忻閎回顧過往經驗指出:「很多單位一開始並不理解為什麼要改變,我們就透過 workshop 與教育訓練,協助內部釐清痛點、建立共識。」但他也強調,成功的關鍵不只在技術,而是企業轉型的決心以及統合方向的能力。「品牌要先想清楚,究竟希望帶給顧客什麼樣的一致體驗?內部目標是否對齊?」

他認為,唯有基礎建設完善、方向一致,OMO 才能真正落地,而 AI 等新技術也才能在這些基礎上發揮價值。恆隆行的轉型便是一例:將分散的服務觸點收斂為單一旅程,最終轉化為零阻力的品牌關懷。當顧客在任何節點都能感受到信任與連結時,零售商才真正掌握了主動權。

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