鉅額虧損、砸錢換門市的瑞幸咖啡,憑什麼一路走到IPO?

2019.05.20 by
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瑞幸咖啡
17個月,2,370家門市,42.5億美元市值,瑞幸上週五敲鐘納斯達克。

瑞幸走到哪一步,跟咖啡可能沒多大關係。

路演超額認購的底氣已經讓瑞幸將發行價定在了17美元的區間上端,而25美元的開盤價、飆升50%瘋狂,還是讓人不得不感慨這樣的行情有些匪夷所思。

不過,開高之後瑞幸的股價就開始回落,截止到收盤的時候,瑞幸的股價已經回落到了20.38美元,最終首日漲幅19.8%。

正如首日盤中激烈的多空交戰一樣,圍繞著瑞幸的爭論從來就沒有停止過:

為什麼這樣一家砸錢換市場、巨額虧損、在可見範圍內不會盈利,連管理團隊都自己承認沒有打算在短期內盈利的咖啡連鎖店,能得到包括新加坡政府投資公司(GIC)和貝萊德(BlackRock)這樣知名機構的認可,一路走到上市?18年全年淨虧損16.2億的瑞幸,又憑什麼能撐得起42.5億美元市值?

圍繞著瑞幸的商業邏輯、商業模式,以及它實際的運營能力,實在是有太多太多的問題了。

在瑞幸敲鐘的當天,我們基於「深響」團隊在北京、成都、濟南、長沙4地10家瑞幸咖啡的觀察,與現場小範圍的用戶調研,來聊一聊:

  • 瑞幸到底是什麼?
  • 瑞幸的邏輯是否成立?
  • 瑞幸要如何走到它所講的那個未來?

瑞幸:無關咖啡的咖啡連鎖店

在嘗試定義瑞幸到底是什麼的時候,或許還是從瑞幸不是什麼開始,更容易入手。

首先,瑞幸不是精品咖啡。

從創立伊始,瑞幸在品牌包裝上,就試圖將自己向精品靠攏,利用「大師咖啡」這樣的稱謂以及「WBC冠軍團隊拼配」、「義大利米蘭IIAC金獎豆」等等的說法,給非業內的用戶營造出了精品的印象,可以說是非常成功的行銷案例。

瑞幸CEO錢治亞在納斯達克發表的《瑞幸咖啡宣言》,又再次利用這樣的策略,強化精品定位:

好的咖啡,其實並不貴,瑞幸咖啡堅持做讓每個人都喝得起、喝得到的好咖啡,更加注重產品的品質;從採用2018義大利米蘭IIAC金獎豆到全球頂級咖啡設備,再到工藝大師,瑞幸咖啡都與全球同步;在瑞幸咖啡89.6%都是回頭客。

但「好的咖啡」和獲獎的咖啡豆、頂級的設備,以及工藝大師之間的關係到底是什麼?就瑞幸反覆強調的「2018義大利米蘭IIAC金獎豆」,與瑞幸專門請到了納斯達克現場的WBC世界咖啡師冠軍團隊,「深響」特地諮詢了業內人士:

IIAC是一個322個參賽豆,來自18個國家地區,126個烘焙商,就有94個參賽豆獲獎的獎項。含金量可想而知。WBC世界咖啡師冠軍團隊,確實是代表著在咖啡師業界競賽的最高獎項。但是比賽是一個不惜成本的,依照比賽評分規則競爭的體系。而連鎖店的商業配方開發是要以成本控制,供應鏈替代方案備案,烘焙以及萃取的容錯率為基礎的生產性方案。奧運會體操冠軍確實是擁有極高專業能力的人,但不一定他編寫的中學生廣播體操就是無與倫比的。還有就是所有冠軍加起來估計應該沒有半個湯唯貴。

簡單總結來說,咖啡豆確實是獲了獎,只是含金量恐怕比較有限;找來的也確實是冠軍團隊,但「大師咖啡」實質上是大師設計的咖啡,和「大師級別品質的咖啡」還是有本質上的區別——這裡用詞精妙,和小罐茶的「大師手工製茶」有的一拼。

實際上,就連錢治亞本人在納斯達克答記者問的時候,也拋出了瑞幸是要「持續為用戶提供高品質、高性價比和高便利性的產品」的回答——「性價比」這個詞,想必你我都不陌生。

然後,第二點要說清楚的是,瑞幸也不是下一個星巴克。

根據招股書數據,截止到2019年Q1,瑞幸在全國28個城市2,370家店中,有2,163家都是即取即走的快趣店(Pick-up Store),空間較為寬敞的悠享店全國僅109家,其餘還有98家無門市的外賣廚房。

而如果你實地考察過,就會意識到即取即走的快趣店,和星巴克的「第三空間」簡直可以說是天壤之別。

首先,瑞幸的快趣店,在選址上堪稱見縫插針,寫字樓大堂、飯店大廳,甚至臨街只留一個小門,門市開上二樓的情況都不鮮見。

這是「深響」團隊在成都走訪的一家瑞幸咖啡,開在一家飯店的大廳,與飯店以及周邊的美食廣場共用大堂區域,看起來更像是一個奶茶檔口,而非是我們通常所理解的咖啡店。

不但空間有些尷尬,瑞幸不少門市在佈置上,就沒想讓你坐下來喝咖啡。下面這是「深響」團隊在濟南走訪的另一家瑞幸咖啡,僅在門邊小角落裡有一張小圓桌,搭配了兩張沒有椅背的小圓椅——也並不是一個讓人可以舒服久坐的搭配。

而這樣的快趣店在瑞幸咖啡所有門市中的佔比高達了91.3%——所以瑞幸也並不是那個強調「第三空間」,強調要為消費者提供了一個社交、互動、有社區感的星巴克。當然,瑞幸也因此免掉了不少的門市成本。

不過,這裡又涉及到了接下來的第三點:瑞幸做外賣,但不等同於外賣咖啡。

在不少針對星巴克與瑞幸的分析中,都提到了星巴克為應對瑞幸的挑戰,開始與阿里合作,做外賣咖啡配送,還有不少激進的網友將此視之為「星巴克放棄咖啡品質」的墮落行為——且不論星巴克作為一家連鎖咖啡品牌,本身咖啡品質也有限的問題,將瑞幸看作外賣咖啡,顯然是將瑞幸的過渡戰略當成了本質。

外賣對於瑞幸來說,是在門市數量還沒能滿足要求之前的中間方案。已經有不少分析都提到過,對於瑞幸來說,與順豐合作的外賣,基本上是送一單虧一單,目前迫使瑞幸多方尋求合作,找更經濟的配送解決方案。所以我們也可以看到,在招股書中,瑞幸實際上也在試圖回答這樣的質疑,給出了外賣單數從2018年Q1的61.7%下降至了2019年Q1的27.7%這樣的數據。

對於瑞幸來說,門市越開越密,讓用戶願意自己過來自提咖啡,以此省去外賣配送的高昂成本,才是它當下的核心目標——所以,用外賣咖啡來形容瑞幸,顯然也是不準確的。

那麼,總結下來,瑞幸不是精品咖啡、不是「下一個星巴克」,也不是外賣咖啡,它到底是什麼?

從「深響」團隊的觀察來看,與其說瑞幸是咖啡店,倒不如說瑞幸更像是目前只賣咖啡和輕食的「咖啡便利店」:面積小、座椅少、分佈密集、集中服務小範圍區域內顧客、顧客停留時間短、即取即走,且產品SKU有限,假如再延長一下營業時間,瑞幸的快趣店就基本上和便利商店沒什麼區別了。

同時,由於採用的是全自動咖啡機,瑞幸對於員工的能力要求,其實遠沒有傳統咖啡店來得高——他們更類似於店員,而非咖啡師。

甚至根據瑞幸的官方說法,瑞幸的「每一台設備都可以透過傳感器,即時了解它們萃取時間、溫度、倉壓、設備健康度等運行參數,如有問題可及時調試設備,還能遠程操控,保證每一杯咖啡的品質穩定。」——那麼假如能再進一步的話,省去店員裝配的操作的話,整個咖啡自提的過程,和自動販賣機差異也不大了。

這就很像美國不少便利店的模式了:消費者進店之後,自取咖啡杯,自己打咖啡,然後結帳走人。而這樣的咖啡,通常只要1美元1杯,用戶追求的是便宜不難喝的咖啡因,以及快捷的體驗,更甚於全方位的咖啡體驗。

而根據「深響」團隊在店內對消費者的小範圍訪談,瑞幸現有用戶的消費,恐怕也更接近在便利店場景,而並非傳統的「咖啡館」消費。在我們在三地瑞幸咖啡店內訪談的27位消費者中,僅有三分之一的被訪者是專門來買咖啡的,一半以上的被訪者都是在上班期間出來休息一下的(又稱溜號)。

對於他們而言,咖啡好不好喝、咖啡館怎麼樣,區別恐怕都不大,「take a coffee break」才是這些白領們當時走進瑞幸的關鍵原因——也因此,作為一個上班間隙的「休閒」項目,經濟可負擔程度如何、能否體面又迅速地完成消費(免得跑出來太久被逮到),才是影響他們的重要因素。

從這個角度來說,不得不感嘆,瑞幸的「高性價比」口號,提出來的又正是時候——行銷和品牌包裝能力,也確乎是瑞幸團隊的核心競爭力了啊。

瑞幸的邏輯,到底通不通?

那麼,如果像我們所說,「咖啡館」不重要,咖啡本身也不重要了,對於瑞幸來說重要的是什麼呢?

這個問題回歸本質,還是看瑞幸在擴張過程中的收支平衡。

先來看瑞幸的收入。瑞幸目前售賣的產品按照瑞幸招股書的分法,那就是現煮飲品和輕食兩類。其中現煮飲品還是現階段用戶進店消費的主要標的,那關鍵還是看用戶是否願意為瑞幸的咖啡買單。

前面已經提到了,用戶是否願意為咖啡買單這個問題上,口味可能並不太重要——實際上,大多數的瑞幸消費者恐怕對於口味來說並不太敏感。

「深響」團隊在現場訪談的同時,也請被訪者給瑞幸和星巴克的咖啡分別打分,最後在十分制下,瑞幸的平均得分為7.0,而星巴克的得分則為7.4,分差並不大(作為參考,711咖啡的得分是5.4)。還有被訪者表示,兩相對比之下,更偏好瑞幸的咖啡,個人口味的主觀性影響可見一斑。

其實,即便是在美國這樣的傳統咖啡消費大國,用戶對於咖啡的口味如何也並非那麼敏感。無論是麥當勞的麥咖啡,還是以1美元咖啡出名的Dunkin Donuts,都曾宣傳過自己在用戶盲測中擊敗星巴克的戰績。雖然連鎖品牌之間的盲測基本上等同於菜雞互啄,但也足以說明口味什麼的,對大多數人來說沒有差別。

口味影響不大,價格或許會是一個關鍵因素。

對此,「深響」團隊也請被訪者選擇他們的心理價位區間,所有被訪者的選擇都在30元以下,近四分之三的被訪者選擇了10-20元之間的價位——一個遠低於星巴克平均單價,同時也低於瑞幸大部分產品單價的價格。

那麼對於瑞幸來說,就又到了優惠不能停的問題上:目前在各種優惠下,瑞幸一杯咖啡的平均價格實際上已經降到了9.2元(不含增值稅、附加費或折扣),甚至比用戶的心理預期更低,也可以算是瑞幸目前補貼之狠的一個佐證。

不過,如果去掉新人首杯優惠,或是2.8折這樣力度的優惠,僅保留買二送一的話,即便以最高單價27元/杯的價格計算,實際消費單杯價格18元,是能落在用戶的心理價位區間內的,也是一個相對更合理的價位。

然後,雖然瑞幸團隊表示,三年內並沒有停止補貼的打算,我們還是可以稍微看一下,停掉優惠對瑞幸來說,意味著什麼。

除了優惠券以外,瑞幸還在以每週500萬的速度衝單撒錢。

在「深響」團隊的訪談中,針對「沒有優惠券還會不會喝瑞幸」的問題,被訪者的回答顯示出了一些區域性的差異:北京的被訪者中,僅有一位表示「沒有優惠券也會喝瑞幸」,其他均表示「不會喝瑞幸」;而在剩下的幾個二線城市中,80%以上的被訪者都表示「也會喝瑞幸」 。

有限的樣本量不足以支撐交叉分析,但我們想在此做一個大膽的假設:在同等價位上、優質替代品較少的二三線城市,恢復原價之後的瑞幸,在近兩年的市場教育後,仍然能成為消費者的首選。即便我們在前面已經談到過,瑞幸並算不上精品咖啡,但在瑞幸團隊精心的包裝宣傳下,瑞幸對白領、商務人士而言,仍算得上是一個能拿得出手的選擇。

所以,停掉優惠之後的局面,還是得看當地市場的飲品競爭環境了。

在收入方面,還有一點值得略提一嘴。雖然根據「深響」團隊的實地考察,瑞幸輕食的售賣整體還不成氣候,但輕食的利潤空間還是相當可觀的。舉例說明,瑞幸售賣的折後價格為9.9元人民幣的KitKat黑巧克力,實際上就是雀巢KitKat的威化黑巧克力(包裝都沒有換),天貓超市同款6盒僅售19.9元人民幣。

就是這個同款,一模一樣,童叟無欺。

在招股書拆解中,「深響」也曾提到過咖啡畢竟還是刺激性食品,一般用戶單日很難對於咖啡的消費很難突破2杯,因此要增加單個用戶在單店貢獻的日銷售額,簡餐零食往往是關鍵。對於瑞幸而言,自2018年Q3以來,飲品部分的銷售量佔比就有所下降,從18年Q2的94%,下降到了80%左右的水平。未來瑞幸的單店銷售額想要進一步增長的話,如何把「咖啡便利店」,變成「咖啡零食便利店」會是一個重要的方向。

最後,雖然之前已經有過具體的拆解了,我們也還是稍微再來探討一下瑞幸的成本可優化空間。

對於瑞幸來說,一杯咖啡的成本,包括了行銷成本、原材料、店租水電、人力,以及管理成本;如果是外賣的話,還得再加上剛剛提到的、坊間人稱「送一單賠一單」的配送費。

在這幾個部分中,行銷成本瑞幸團隊已經表過態了,短期內不會停止補貼。

原材料則基本上是相對穩定的。雖然招股書中有原材料供應商較為單一的提示,可能存在漲價風險,但瑞幸披露出來的供應商,都屬於業界人士認可的、在連鎖產業中非常適合作為供應鏈合作方的高市場佔有率、高產能、高配送能力的供應商,短期內價格估計不會有太大波動,上漲的風險有限,但下降的空間恐怕也很有限。

那麼在剩下的幾項中,除去管理成本,店租、人力都是有優化空間的。

先前瑞幸一般是透過外賣廚房來完成開城的動作,再基於訂單來源進行後續的選址。隨著瑞幸店越開越多,訂單數量上漲,就會出現訂單動態匹配、動態平衡的需求了,與我們所熟悉的外賣、打車體系中的動調比較相似。

那麼,在算法介入之後,可能就會有門市選址優化的空間——在「深響」實地考察的過程中,也觀察到了:

1)在北京、成都部分區域店鋪較為密集之外,可能造成浪費;

2)店與店之間的峰谷差值也較大,既有2小時售賣超過200單的門市,也有一下午門可羅雀、人煙寥寥的情況。因此,現金流吃緊又要開設2,500家新門市的瑞幸,應該也會在這個過程中,淘汰優化一批效益不佳的門市。

在人力方面,18年年中,瑞幸曾經傳出過以3倍薪資高薪從星巴克挖人的新聞。不過在已經成規模後的今天,瑞幸目前在各個招聘網站上標明的薪資水平,基本上已經與市場持平。

而前面也提到過,以瑞幸全自動咖啡機的配置,實際上對於咖啡師的要求是比較低的。先前也有媒體報導過,瑞幸到崗後的人員培訓也較為簡單,「只有幾天的培訓時間,大多數時間也是培訓的操作流程,從看訂單到製作以及完成訂單的過程」。

在這樣的情況下,瑞幸是有可能在人員薪酬方面再進一步做優化的。甚至可能在自動化程度進一步提高的情況下,在單店人員數量上做優化。

不過,所有優化都是基於好好活下去的前提。

回到那幾個關鍵數字,瑞幸在2018年全年虧損16.2億元人民幣,其經營活動現金流為-13.1億元,資金情況令人擔憂。

「深響」做過一個粗略的估算,如果瑞幸在2019年不提高整體門市運營效率,以及大幅度減少補貼的情況下,預估瑞幸19年的經營活動現金流出至少為2018年的2倍,也就是26億人民幣。截止2018年末,公司帳面現金及短期投資總金額僅為17.6億元,基本無法保證其2019年經營活動現金支出。

而在這樣的情況下,瑞幸一沒有「大幅度減少補貼」的計劃,二還要再開2,500家店⋯⋯

只能說,「道理我都懂」,已經透過上市融資6.95億美元,續上了一口氣的瑞幸,狂飆到什麼時候才是個頭呢?

本文授權轉載自:鈦媒體

影片製作/鄧天心
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