估值一度達到2億美元！為什麼明星自駕新創Drive.ai最終還是黯然收場？|數位時代 BusinessNext

曾經頗受矚目、估值一度達到兩億美元的Drive.ai，沒有能實現把自己的自動駕駛系統裝進更多車輛的夢想，而是賣給了蘋果，將在這個月底關閉公司。

蘋果確認了這樁收購，但是沒有公佈價格。消息稱，這樁收購併不是一個財務或者戰略上的體面退出，而是「Acq-hiring」，蘋果以一個比較低的價格，只接收了Drive.ai幾十名技術人才和產品設計師，還有它旗下的自動駕駛汽車和其他IP資產。

據加州就業發展部的一份資料顯示， Drive.ai已經向其提交了文件，將裁員90人，並且在6月28日永久關閉其位於矽谷山景城的辦公室。

Drive.ai

擁有世界級技術，曾被看好是明日之星

到目前為止，數名曾在Drive.ai從事數據、系統、軟體開發等方面工作的工程師已經更改了他們的LinkedIn資料，表示加入了Apple的「特殊專案」組。

蘋果內部確實有一個名為Titan的自動駕駛專案組，此前也曾經大規模裁員，但是這次對Drive.ai的收購，證明了蘋果並沒有放棄在自動駕駛領域的嘗試。

Drive.ai的上一輪融資還停留在兩年前，在自動駕駛這個動輒數億美金融資、競爭對手們都砸重金搶人造車的領域，它的資金壓力不可謂不大。

今年年初就已經有傳聞稱Drive.ai在尋找買家，但是有知情人士告訴筆者，只有蘋果真正和它進行了收購的談判，而且在過去兩週，Drive.ai就已經停止了營運。

Drive.ai的創辦人們也早就陸續離開。共同創辦人、曾擔任CEO的珊密·坦登（Sameep Tandon）已經於6月離開公司，另一位共同創辦人王弢（Tao Wang）則在今年2月就離開，從3月開始在一家沒有透露名字的公司擔任主任研發工程師（Staff Research Development Engineer）。

Drive.ai曾經是自動駕駛領域頗受矚目的明星新創。它是加州第一批拿到自動駕駛汽車測試許可的公司，幾位共同創辦人均來自大名鼎鼎的史丹佛人工智慧實驗室，是人工智慧學術和業界的紅人吳恩達的學生。兩年前，由於發現了深度學習在無人駕駛上的機會，實驗室的6個人全都在讀博士中暫停，一起成立了這家公司。

吳恩達本人也曾深度參與Drive.ai的創立和早期營運，在公司擔任董事席位，他的妻子、機器人科技專家卡洛·萊利（Carol Reiley）則曾擔任Drive.ai的總裁，但在2018年離開。

我們在Drive.ai誕生初期就一直關注它的發展，並且曾多次受邀體驗他們的自動駕駛汽車。

它主打用深度學習技術來打造自動駕駛的人工智慧系統，技術已經迭代到第四代，達到了L4 級別，也即高度自動化的全自動駕駛。

最開始，它的目標是「要做一輛用低配光達、便宜的照相機、Google 2D地圖就能上路」的無人駕駛車，想要用深度學習解決價格、認知準確性、商業模式可延展性三個問題。有新創團隊在史丹佛人工智慧實驗室的積累，Drive.ai的自動駕駛汽車在經歷兩個月開發後就上路，並且曾經因為成功挑戰「雨天黑夜」這個當時頗具難度的自動駕駛場景，吸引了不少關注。

發展到中期，Drive.ai開始進行軟硬體一體化系統的研發，並加上了「人車互動」這個新特性，希望能和商業車隊合作，提供自動駕駛解決方案，在商業模式上有所突破。

公司共同創辦人、前總裁萊利曾告訴我們，Drive.ai「不造車和傳感器，只是提供一個解決方案。現在希望先從商務車隊開始合作，包括包裹運送、食物運送、零售等。」他們希望和合作夥伴們一起先做到L4的程度，提高定位準確性，一起收集數據，然後不斷向外拓展，最終會再向消費者層級的L5 級進發。

去年7月，Drive.ai和德克薩斯州小鎮弗里斯科合作，在設定好的地理圍欄範圍內，為弗里斯科（美國科羅拉多州）至少1萬居民提供免費無人車叫車服務。

我們曾經在合作發布的現場，體驗了這個無人車叫車服務。

這輛用來當作公共運輸的車一共搭載4個光達、2個毫米波雷達和10個鏡頭，車身會搭載有四個LED顯示螢幕，用來和行人以及其他車輛進行溝通，來告訴人們車輛的意圖。

比如給行人讓路時，顯示螢幕就會出現「等您先過」的字樣，在接到和放下乘客的時候，也會通過顯示螢幕來打招呼和說再見。

另外一個創新在於，Drive.ai還提供了一個叫做Tele-Choice的遠程操控技術，會透過車子的鏡頭把周圍情況實時同步到辦公室裡，當遇到超常規的情況，車子認為應該由人類來進一步確認安全性，例如被警察揮手示意靠邊停車、或者在十字路口遇到複雜的局面時，會先停下來，尋求遠程操作員的介入。這樣就可以確保無人車在任何極端複雜或者罕見的情況下，都能夠得到有效的指令，讓乘客的安全得以保證。

自動駕駛領域已不純粹是技術的競賽

不過，這項合作在今年3月合約到期後就停止了。Drive.ai和德克薩斯州另外一個城市阿靈頓（美國維吉尼亞州）也有合作，為居民提供班車服務，但也在今年5月提前結束。

Drive.ai的黯然離場，並不能說明它自身的技術有問題。它的創辦團隊可謂是深度學習方面的專家。當他們還在史丹佛的時候，就曾經打造過世界上最大的神經網路。當時Google用1,000 台機器在Google大腦專案裡做了一個實驗，結果他們只用了16台GPU電腦就達成了這個效果，只花了十分之一的成本。所以前CEO坦登（Tandon）曾經接受我們採訪時，確定地說，他們絕對是世界上前幾強的深度學習團隊。

但是自動駕駛行業的競爭，隨著越來多的資本進入，也從最開始技術方面的競爭，開始演變為典型的資本方面的競爭：誰的資金更充足，就能招到更厲害的員工、打造更多的自動駕駛車輛，在研發、測試和商業拓展上跑得更快。

看看這條賽道上的其他玩家：Uber自動駕駛專案每月燒掉2千萬美元經費；Aurora從紅杉融了5.3億美元；福特將在4年內向Argo AI投資10億美元；Nuro從軟銀願景基金融資9.4億美元。

但自2015年成立以來，Drive.ai僅僅從GGV Capital、NEA、Nvidia及Grab等投資人處融了7,700萬美元。它最輝煌的時刻，估值為2億美元，公司擴張到180人。

但此後，它就沒有再更進一步。最近的一輪融資還發生在2017年9月，由東南亞的App打車公司Grab領投。

這樣的融資能力，顯然不足以讓Drive.ai和它的競爭對手們一起跑到最後。

在這樣殘酷的商業競爭裡，這家由史丹佛深度學習方面最聰明的天才們創辦的公司，就這樣慢慢地出局了，創辦人們也各奔東西。不知道他們還不會想起一起在史丹佛時，第一次成功改裝了吳恩達破舊的Toyota小車，讓它在道路上自動跑起來後，一起歡呼的情景。

本文授權轉載自：Pingwest

在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代，消費者比起追求最低價格，更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭，也逐漸從價格競爭，轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的，不只是做出好產品，而是能否持續理解消費者需求、快速創新，並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言，這正是一項重要優勢。近年來，越來越多品牌透過產品創新回應市場需求，並以品牌信任建立長期競爭力，在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具，協助品牌快速驗證市場、持續優化產品，讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美，MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起，便瞄準全球市場，MOOIMOM 創辦人周靖棠指出，近年來，台灣新生兒人數持續下滑，若一開始就只做台灣市場，花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性，「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』，這對新創非常重要。」

MOOIMOM 是從印尼市場起家，再逐步拓展回台灣，但周靖棠隨即又意識到，若「Go Global」僅在東南亞、台灣，仍然有侷限，於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜，跨出亞洲、進軍澳洲等市場，「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴，協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

為了找到市場缺口、實踐價值創新，MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價，周靖棠尤其重視「四顆星」的留言，「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例，團隊透過評論，發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦，加上產婦穿不住悶熱的材質，於是，MOOIMOM 花了近兩年時間，參考亞馬遜後台數據，包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊，將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本，不僅改採涼感透氣材質，更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露，1.0 版的束腹帶，原先一週賣不到 1000 美元，但發展至 3.0 時，除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上，一週甚至可以達到1萬美元的營業額，等於成長十倍。

另外，周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具，將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求，向來以嚴格聞名，對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝，團隊便運用 A+ Content，在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節，讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規，團隊也在亞馬遜協助下，一一完成合規程序，把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門，大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫，起初是為了自己和家人的保健需求創立，在台灣取得佳績後，大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站，是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場，大研生醫董事長林東慶表示，進入日本市場真的很辛苦，但當收到日本消費者正向的回饋時，對團隊帶來很大的鼓舞。

圖／數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋，先選擇日本，是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓，購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本，一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次，在日本市場想「從 0 到 1」發展不易，溝通成本高，「但亞馬遜上的消費者，都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到，日本保健食品市場歷史悠久，卻並非完全沒有切入機會。例如：日本延續過往經驗，原料進展未必跟上時代需求，市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外，想進入相對成熟的日本保健品市場，安全有效、建立信任是唯一真理，「大研經營的正是『信任』，信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據，從消費習慣與市場需求兩個面向，深入了解日本市場。例如，日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品；另一方面，日本社會因工作壓力大，助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略，讓「Made in Japan」成為敲門磚，「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣，我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗，帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說，日本家戶的信箱尺寸偏小，大研的包裝設計，便要確保能順利投遞進信箱；消費者認為用紙盒包裝更安全，大研也從善如流，採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致，大研才進軍日本亞馬遜半年，就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一，整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來，大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場，以及競爭激烈的美國市場，林東慶強調，大研期望透過亞馬遜，將對品質的堅持帶出台灣，成為具影響力的全球品牌。

大研生醫因應不同市場消費習慣，推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品，同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略，更配合當地市場習慣，量身定做外包裝規劃，左：日本版、中：美國版、右：台灣版德國頂級魚油）

圖／數位時代

跳脫傳統代工宿命，特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團，從傳統 B2B 貿易起家，如今再下一城、攻入跨境電商市場，在亞馬遜上的營收，每月穩定達到美元六位數。這背後，是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出，傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基，但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度，特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局，最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法，是建立一個「基於數據的科學容錯機制」，把亞馬遜當成全球導航儀，大膽做小規模的市場實驗，算準了、看清了再重注出擊。

Isaac 透露，特力在歐美家居市場突圍的關鍵，在於用「數據」找出消費者的痛點，再據此創新產品，「中上游企業常覺得自家產品無敵，怎麼會賣不好？但在電商戰場，消費者沒搜那個關鍵字，產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具，抓出高需求、低競爭的藍海市場，並將自家產品、競品的負評，作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後，發現消費者通常在購買資源回收桶時，最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」；買烤肉推車時，則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品，並將行銷時，將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

Isaac 特別提到，近期特力導入了亞馬遜行銷雲（Amazon Marketing Cloud, AMC），拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例，透過 AMC 的底層數據藍圖，團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時，先被特力的品牌影片廣告（DSP）吸引；第二週滑亞馬遜時，看到展示型廣告（SD）被再次提醒；直到第三週週末要辦派對了，才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告（SP）下單結帳，「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』，把過去盲目砸廣告的焦慮，變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露，團隊正積極布局生成式引擎優化（GEO）等最新 AI 搜尋趨勢，並根據亞馬遜的後台數據，延伸家居周邊產品線，期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」，讓台灣深厚的製造底蘊，能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團，三個品牌雖然來自不同產業，卻走出了一條相似的成長路徑：透過產品創新回應市場需求，並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明，真正的品牌優勢，並非一次打造出完美的產品，而是持續傾聽消費者、快速迭代，並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言，全球化已不只是把產品賣到海外，而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道，更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施，協助品牌更快理解市場、更快優化產品，也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力，並善用全球資源加速成長，就更有機會站穩世界市場，實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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