大公司的新創路,不妨就採用新創併購吧!

2019.07.23 by
謝銘元
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2008年起陸續創辦「法意PHIGROUP資產管理」、「iFit愛瘦身」、「moneybar財經社群網站」、「ECFIT雲端 CRM」等四家企業。

從管理資金逾50億台幣的財經投資領域、到年營收破億的虛實零售業態,再到財經教育與雲端 CRM 服務,以不合常理的跨界彰顯獨到的商業思維見解與執行力。

大公司的新創路,不妨就採用新創併購吧!
Sergey Nivens via Shutterstock
在人事派系、員工心態等重重因素影響下,大企業推動創新成功率往往不高,此時不妨藉由併購新創企業介入市場,開展創新路。

前幾天,受邀去天下雜誌錄音,推薦和分享《閃電擴張》。準備資料時,順便回顧了一下自己過去幾年的創業經歷。現在想來,我其實還滿帶種的,在完全沒有電商和管理經驗的情況下,創下第一年營收6千萬元,第二年2億元的成績。而創業前2年,連續換了5次辦公室,曾有一年內增聘了100人的閃電擴張期。

派系掣肘、員工缺乏熱情,大企業創新路坎坷

當初剛創業時,雖然業務規模很順利地閃電擴張,但其實,我內心非常擔心,會有其他大公司進來這個市場跟我競爭,畢竟大公司資源豐沛,要錢有錢,要人有人,怎麼可能放著大好市場不管?

大概是我自己以前沒待過大公司的經驗,所以不知道,資源豐沛的大公司,在創新或內部創業方面的成功機率並不高。

根據《穀倉效應》的觀點,大公司裡的各部門就像是一個個的穀倉,各自累積自己的糧食,各自為政,未必能有效交流資訊與合作。

實際上觀察下來,大公司裡的辦公室政治問題,人事的派系問題,也的確會讓創新或內部創業充滿艱難。就算有人發現某項新創有投入的必要性,光是擺平組織內部的人事問題,取得高層支持,其他部門保證不扯後腿,單看不參與(別想會得到其他部門的支持),就得花掉不少時間跟經歷。

搞定上述問題,還願意繼續在組織內部推動創新,還得想辦法點燃跟著自己衝的部屬的積極與熱情。

跟著自己衝的部屬,未必跟主事者對創新有同樣的內在動機或急迫感。

從系統論的角度來看,擁有豐富資源的大公司,是系統裡既有規則下的贏家,市占率不低、業績不差,利潤豐厚,在現狀明顯對自己有利的情況下,組織內部的人員只要做好自己該做的事情,顧好內部升遷道路就夠了,當自己被指派為創新團隊或內部創業時,未必願意或能夠竭盡全力。再者,就算內部創業失敗了,人員們也還是可以回到既有崗位, 沒有切身之痛的失敗,自然很難竭盡全力 ,甚至恨不得早點讓專案失敗結束,好回歸原本的位置。

大企業之所以不利創新,甚至反被新崛起的新創公司取而代之,還有一個很關鍵,那就是做了萬全準備投入創新後,一開始就想玩很大,不想從小做起,擔心被公司認為影響力太小,跟公司原本事業量體的差距太大,或是被其他部門瞧不起等因素影響下,一開始就準備很多,砸了重本下去做,想要馬上做出巨大成果。如果做錯了或失敗了,反噬的代價會很大,此一創新專案很可能被半永久的封存,成為組織內的禁忌話題,徹底封死了這條新創路的復活機會,某種程度也等於白白將機會奉送給正在努力創新的其他企業。

創業維艱,併購新創也是一條路

新創企業則不然,資源和人手都有限,組織也沒有穩健的獲利來源,投入一個新領域非死即活。在不是生就是死的情況下,反而激發出背水一戰,非贏不可的鬥志。

此外,新創介入的是尚未有明確規則的新領域,一邊進入一邊建立規則,若是能夠順利搶下市場,通常市場的規則也就由此一新創事業所建立。

因此,後來若有人問我大企業是否應該投入新創或鼓勵內部創業,我的建議是不妨採取「併購新創」來介入新市場。一來將新創的風險外包,二來降低對組織內部現狀的衝擊,三來也能跟上新市場規則的快速發展期,不在新創路上缺席

責任編輯:陳建鈞

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