連NASA都不得忽視!看太空團隊如何用「開放力量」解決任務難題

2019.08.22 by
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當NASA的創造能力遭到美國政府當局質疑時,究竟是甚麼力量從內部改變工程師與科學家們的心態?顛覆以往的太空任務團隊結構,並開放民眾參與解決問題。

美國國家航空暨太空總署(NASA)的詹森太空中心(Johnson Space Center)向來以應付大挑戰聞名,當阿波羅號太空人說:「休士頓,我們碰到問題了」時,他們就是在呼叫詹森太空中心。

不過,NASA在2010年時面臨國會大幅刪減預算的危機,其意味著此機構的功能遭到質疑。NASA也被認為缺乏想像力,誠如詹森太空中心首席科學家告訴部屬:「總部說我們不夠創新,我們得證明他們錯了。」

編按:曾擔任Google和蓋茲基金會顧問的亨利‧提姆斯與傑洛米‧海曼斯,他們精通動員群眾的運作模式,分析樂高、微信、Reddit、TED、群眾募資、政治人物崛起等商業、社會與文化案例,在《動員之戰》彙整出認識新力量、擴散想法、動員群眾的教戰手冊。

所以他們開始嘗試所謂的 「開放式創新」(open innovation) 。開放式創新的概念是徵召群眾幫助你解決問題,不同於只有少數專家可以取得工具、資料,以及機器的舊力量方法,開放式創新的目的是 邀請所有人參與

詹森太空中心的這項變革由醫師暨飛航外科醫生傑弗瑞.戴維斯(Jeffrey Davis)領導的太空生命科學處(Space Life Sciences Directorate)主持,該處挑選14項策略性研發挑戰,並公布在開放式創新平台上,以供全球各地人士接受這些挑戰。總計有來自80個國家的3,000人回應,從知名專家到默默無聞的業餘愛好者皆有。

傑弗瑞.戴維斯(右1)頒發NASA地球/太空人類健康與表現(HH&P)創新獎給2016年萊斯大學商業計畫大賽(RBPC)的其中一支參賽團隊。
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此前幾個月間,戴維斯和團隊跌跌撞撞但堅定地推動開放式創新方案,在這個過程中,他們開始看出 內部分化成意見大不同的兩派

一派陣營認為這完全是浪費時間,是騷擾,是威脅,他們抱怨這個新方案造成的預算影響,他們吹毛求疵地挑剔技術細節。另一派陣營則是把它視為機會,制定新流程與方法,以充分利用群眾的貢獻,他們設計工具,開啟實驗室,讓知識更順暢地流進流出。

若這是一個普通的傳統機構,你大概會認為這種分歧與人們害怕新技術有關,可是在這個例子中,顯然不是這個原因,畢竟這些人是名符其實的火箭科學家。這種分歧也非關年齡或經驗或聲譽,這兩個陣營的人口結構看起來相當相似。

所以這兩種非常分歧的思維,背後有什麼原因?

實驗室是你的世界,或世界作為你的實驗室?

我們稱第一派陣營為 「舊力量價值觀」(old power values) ,源於明顯畫分「我們」與「他們」的世界,認為只有穿著實驗室袍且有認證資格者才有能力解決宇宙之謎。這個陣營深信專業價值,他們本身的身分識別衍生自一個尊崇個人才能的傳統。

當地球的NASA被問到:「休士頓,我們遇到問題」時,總不能回答:「阿波羅,請稍等,我們把這個問題群眾外包,看看有沒有哪個新罕布什爾州的半退休電信工程師有什麼想法。」
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阿基米德在浴缸中頓悟,牛頓被一顆蘋果砸了頭而開竅,他們的本能是聚藏其研究資訊,而非揭露它們,讓不夠資格的群眾檢視,那些群眾可能不會遵守既有的科學探索與辯論規則。他們的懷疑心態不無道理,畢竟開放式創新和群眾外包活動中的許多實驗最終以失敗收場。

第二派陣營具有 「新力量價值觀」(new power values) ,他們較開放擁抱協作,相信群眾智慧的可能性,願意開啟自己的世界讓他人進入。他們認為,若能把一些挑戰與問題區分為多項作業,讓全球各地人士提供解決方法,團隊將更為壯大。

對這個陣營來說,就連茶水間閒聊的話題也開始改變了。一個知名的故事是一位工程師想找可用於國際太空站的突破性醫療器材,他在YouTube上找到了。這個陣營的科學家不再抱持「實驗室是我的世界」的思維,他們開始轉變為「世界是我的實驗室」的思維。

舊力量與新力量價值觀的差別明顯可見,新/舊之分卻非等同於好/壞之分,各有適用的場合與時機點。
天下雜誌出版

舊力量和新力量價值觀相互衝突的情景不只出現在美國NASA,在現今世界中,廣泛存在著這兩種迥異心態對立拉鋸的現象。

20世紀是由上而下建造的年代,社會被想像成一部大機器,由繁複的科層制度和大企業驅動,為保持大機器的持續運作,一般人扮演重要卻小而標準化的角色。做你的操練,讀你的祈禱文,學你的九九乘法表,上你的班,坐等你的畢業紀念冊相片,許多人相當滿足於在一個大流程中扮演一個小角色。

但是,新力量的興起正在改變人們對這世界的運作方式,以及自己身在其中的角色的觀點與範式,我們愈與新力量模式接觸,這些範式與觀點就愈加改變。當新期望出現,也就是不可被剝奪的參與權利出現了,這種新期望在30歲以下年齡群中最為明顯(這個年齡群現在占全球人口的過半數)。

某個在YouTube上擁有大批粉絲的創作者,期望她在這世上不僅僅是個消費者。在TaskRabbit、Lyft,或其他隨選服務平台上以「生產者」角色維生的某人,可能更不倚賴,也對傳統經濟中介者愈來愈懷疑。從線上社群中獲得無限創意和即時讚賞與認可的某個員工,可能愈覺得上司鮮少給予評價的日常工作非常乏味且沒有成就感。

就連奇異集團(GE)這樣的大公司現在也倡導徹底改變日常工作行為,朝向協作模式。圖為奇異航空的GE9X噴射引擎,有許多構造是透過3D列印(積層製造)技術打造。
YouTube截圖

曾深度參與和支持一項群眾募資社區計畫的某個民眾,可能對於自己和當地政府間的互動愈來愈不感興趣或不再抱持希望,因為這些互動主要是傳喚和文書作業形式。我們的所有生活層面出現愈來愈多的參與式體驗,它們進一步塑造這種新力量心態。

但必須強調一點,千萬別從規範式角度來看待這兩種價值觀,不要認為新力量價值觀就是好的或正確的,舊力量價值觀就是不好的或錯誤的,畢竟很多時候我們可能選擇舊力量價值觀勝過新力量價值觀。

舉例而言,當你要進行牙齒根管治療時,你必定會更看重在根管治療術方面有兩個學位和15年經驗的牙醫的專長,勝過一群群眾外包訓練、從Reddit上一篇無名氏貼文學習技法的協作業餘者、和自封的週末「創客」(maker)。

合作、開放與積極參與 VS 競爭、體制與關鍵少數

這兩種心態雖然常相互衝突,我們不應以二元的方式看待兩套價值觀,最好視其為一個頻譜,看看你本身的信念落在何處,以及你所屬組織的信念落在何處。

具有新力量心態的人憎惡(這種憎惡往往帶有鄙視成分)驅動舊力量世界的中央化科層制機器,他們偏好更非正式、網絡式、自選參與式的成事途徑,對那些枯燥、無生氣、每2週舉行一次的高層決策常務審查會議感到失望。若與聯合國相比,他們更像快閃族,其理念明顯與20世紀的管理主義與制度主義成事模式相反。

團隊合作的工作當中,針對不同專案項目的屬性,由最適任者做決策(不一定只有一個),將大大提升執行與成功的效率。
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最好的新力量模式強調人類的合作(而非競爭)本能,獎酬那些分享其資產或點子、散播他人的資產或點子,或是把現有點子打造得更好的人。

許多新力量模式(例如Airbnb)是靠社群的累積評價與意見來驅動,它們仰賴聲譽制,來確保粗魯或麻煩的平台訪客無法續留在平台上。在推特網站上建立粉絲群的常識策略,則是轉推和發揚他人的思想,期望他們也會互惠地轉推和發揚你的思想。

在網路世界裡,和你的鄰居或世界另一端的某人通力合作,往往更為容易,更有收穫;最成功的開放源碼軟體工程師是那些最善於和他人協作者,他們改善同儕的作品,縱使這麼做並不會為本身帶來明顯的直接益處,也沒有關係。

反觀抱持舊力量價值觀者,則是讚揚當個傑出(有時是無情的)競爭者的優點,傑出與否由你的勝利來定義。這種心態把世界區分為贏家與輸家,認為成功是一種零和等式。

在一份詳載Uber對員工的要求與期望的外洩文件中,該公司強調「兇猛」(fierceness)、「卯足全力」(super-pumpedness),全都是不擇手段成功的特質。
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這是大部分企業界生活背後的典型思維,每個產業的銷售團隊不可或缺的基本文化,川普是這些價值觀的堅定信仰者,Uber也是,尤其在共同創辦人暨前執行長崔維斯.卡蘭尼克(Travis Kalanick)領導下的Uber。儘管Uber的事業是新力量模式,該公司卻一直熱衷於對競爭者搞破壞行動,恫嚇記者,欺瞞政府監管當局,為勝利不擇手段。

值得一提的是,儘管我們的商業和文化現在都強調協作與分享,但並不意味協作與分享必然獲致較好的成果。《應用心理學》(Applied Psychology)期刊最近刊登的一篇研究文獻指出:「合作模式對高績效者具有社會不利性」,高績效者在合作中往往被團隊的其他人排斥。

本文整理、摘錄自《動員之戰》,天下雜誌出版。

責任編輯:張庭銉

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