新一代的台灣科技創業家常常供奉舊金山、矽谷神主牌，嚮往一個像美式新創一樣更自由彈性的工作環境。
在許多台灣軟體從業者的印象中，美式新創文化就是不用打卡、工時彈性、可遠端作業、待遇優渥、很少開會、上班可以打乒乓球、無限假期，而且辦公室堆滿免費的零食、飲料和玩具。
其實這類形容與事實相差不遠，但是這僅說明了此工作文化的福利，卻沒有說明提供這些福利同時背後的義務和代價。
因此，台灣許多軟體業人處於一種很尷尬的狀況，常常都是嚮往美式新創文化的福利，但是卻不見得有應付同文化的工作型態、工作內容和工作步調的能力。
產業文化的問題
美式新創文化在台灣實施究竟有甚麼問題呢？
第一個可以檢討的層面就是一個地方的社會文化。
美式新創文化之所以可以給員工高薪、好福利的同時還可以減少工時，原因不外乎美國科技業是個講究個人和組織產出的產業環境，公司必須要用為數甚少的人來創造高產值，才有可能分那麼多好處給每一位員工。
而要達到這種高產出、高效益，美國產業文化有個和台灣產業文化截然不同的地方，那就是會以更穩定的流程、更成熟的方法論，以及採購更多的自動化平台，來達到人事精簡、人事精實的目標。
反觀台式企業不管是上市公司、中小企業還是新創公司，都還是將人力資源當作最廉價的替代品，碰上問題通常不是改變方法、改變流程，而是請更多的人來解決問題。
而這兩種企業文化會有哪些表象的差異呢？
第一，「尊重專業」的程度不同
對台灣企業而言，專業對於一家企業的重要性遠不足員工數，與其買一把好的菜刀，台灣企業主反而希望買三套瑞士刀，結果什麼事情都做得半調子；反觀，對於美國企業而言，人資、行銷、業務、工程、產品、設計等行行都是專業，甚至光是設計人才就可再細分為工業設計、視覺設計、傳播設計、介面設計、使用者經驗設計等，對於專業的精細度和深度要求非常高。
第二，「節省資源」的思維不同
衍生出的第二個表象問題，就是「節省資源」的思維上的不同。 對台灣企業而言，「節省」的意義就在於砍薪水、砍加班費、砍假期、省材料費、減少員工各類出勤補貼等，基本上就是把所有人員支出和從業成本壓到越低越好；相對的，美國企業「節省」雖然最終目的也是要降低成本，但是美國企業也知道請三位在各領域身懷絕技的高薪職員，勝過請十三位學藝不精的一般職員。
換句話說，「節省」資源不代表一定要在單筆支出上省錢，整體資源配置反而更重要。
而在台灣新創界，這種文化差異也是屢見不鮮。雖然年輕創業家心中有意要改變，但是無奈身處於惡劣的產業環境中，最後也難從根本地去改變自己的思維。台灣新創就算要出兵海外，卻仍然不願意投資國際級的品牌形象人才，連專業的行銷文案人才都不願意花錢請、連官網英文都錯字百出，就是最明顯的病徵之一。
內部文化的問題
再來，該探討企業內部文化和制度上的問題了。很多仰慕美式新創文化的創業家很喜歡在美式新創制度上和方法論上做文章，很多人以為新創公司只要用Agile Development就萬事OK了。也有人以為只要捨棄KPI通通採用OKR就沒問題了。事實上，好的制度沒有好的人才配合，是完全沒有用處的。
說到這部分，很多美式新創的管理方法論搬到台灣新創公司和台灣企業中實施，基本上不會有太大的作用，而原因其實都不難理解。
首先，台灣大多數企業行號，跟亞洲各地一樣，還是有很嚴重的家族企業思維。 所謂家族企業思維，就是有一個中央集權的權力核心，而這核心之外的裙帶基本上就是由核心成員的親戚和朋友組成。在這種文化下，最後必定會形成護短、包庇禍端的小團體。無論我們如何無視，台灣新創圈內仍然有非常非常多團隊核心是由朋友、親戚、夫妻、同學組成。在公司裡面到底誰是主、誰是客，到底誰發薪水誰能說話，都分得很清楚。只要這種家族文化思維仍盤據企業核心，基本上任何以專業能力和客觀產出為主的績效考核制度都可以丟到一邊去了。
第二個問題就是台灣企業界，不管是老闆還是員工，其實都相當不善溝通，而且缺乏誠信作為基礎。 大部分公司的產出是靠硬梆梆的制度去規範出來的，而不是靠密切溝通、密切合作的團隊凝聚力去從事生產。台式企業中充滿了被動的員工和惱人的老闆，每天上班基本上就是員工和老闆玩貓捉老鼠。這種文化產生最大的問題，就是台灣企業內部普遍缺乏透明度。
或許有人覺得很奇怪，不是都說有硬梆梆的制度了，什麼都要記錄，怎麼會沒有透明度呢？
哈哈，這就是台灣從國家到個人最糟糕的管理思維盲點了。制度只能確保產生紀錄，但是卻不能保障這些紀錄的內容、意義和真實性。 而台灣企業與日本企業一樣，都是被硬性企業制度壓垮的烏龜。
當員工與老闆之間缺乏互信機制，更多的制度只會創造更多的垃圾資訊，並不會鼓勵老闆和員工溝通。 反觀，老闆越是硬性規範，員工就會更極力隱瞞工作中的任何疏失，甚至隱瞞弊端。在這種情況下，不管再採用什麼方法論都不會改善，試想，就連KPI這麼單純的管理工具，在台灣都可以搞成造假連連，還想要引進更彈性的制度？開玩笑吧？
故此，大家其實觀察得到，
很多美式新創文化與制度，都是建立在團隊成員主動溝通、積極解決問題和組織極度透明化的基石上。
在一家公司內部建立這些基本的互信機制和透明化組織以前，什麼遠端工作、什麼彈性工時、什麼無限假期，通通都是空談。
能力訓練的問題
最後要討論的面向，就該回到個人訓練的層面了。
以台灣而言，我們的社會教育以及學校教育環境，因為過度注重名次計分升學和填鴨式學習，長期下來其實對我們台灣人的工作上的部分能力有很大的影響。若純粹講單向技術能力，台灣人可能是世界上的佼佼者，但如果今天是時間管理、系統分析、摘要溝通、決策推論等能力，只能說是完全中空。
而除了這些能力以外，由於長期下來大家的所作所為都暴露在巨大的社會和家庭壓力下，使得台灣人的工作和生活習慣相當消極，如果沒有外在因素（如金錢或懲戒），很少人會主動想把事情做好，通常都是要等到老闆下指令他們才會有動作。
回到先前提到的，美式新創文化下的彈性背後的代價就是超高的自主性。所謂高自主性，就是有獨自管理自己時間、手邊資源和合作關係的能力，而且有非常重的責任感。 如果今天碰上問題，你會想盡辦法去解決；今天碰上合作不力，你會主動去溝通；今天事情做不完，你就算要熬夜也會去完成。
能夠自主，你才有可能享有上班時間、工作環境和假期的彈性。基本上，這些條件在台灣大多數人身上都是不成立的。
過去跟很多新創團隊上的成員互動時，尤其是工程師和設計師特別喜歡許願說自己期望能升上主管，更希望自己可以彈性上班，而且做得都是自己喜歡做且想做的事情。這並不是不可能，問題是你有心理準備要付出相應的代價了嗎？
責任編輯：陳建鈞
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