中體西用:對美式新創文化的誤解
中體西用:對美式新創文化的誤解
2019.11.07 | 創業

新一代的台灣科技創業家常常供奉舊金山、矽谷神主牌,嚮往一個像美式新創一樣更自由彈性的工作環境。

在許多台灣軟體從業者的印象中,美式新創文化就是不用打卡、工時彈性、可遠端作業、待遇優渥、很少開會、上班可以打乒乓球、無限假期,而且辦公室堆滿免費的零食、飲料和玩具。

其實這類形容與事實相差不遠,但是這僅說明了此工作文化的福利,卻沒有說明提供這些福利同時背後的義務和代價。

因此,台灣許多軟體業人處於一種很尷尬的狀況,常常都是嚮往美式新創文化的福利,但是卻不見得有應付同文化的工作型態、工作內容和工作步調的能力。

產業文化的問題

美式新創文化在台灣實施究竟有甚麼問題呢?

第一個可以檢討的層面就是一個地方的社會文化。

美式新創文化之所以可以給員工高薪、好福利的同時還可以減少工時,原因不外乎美國科技業是個講究個人和組織產出的產業環境,公司必須要用為數甚少的人來創造高產值,才有可能分那麼多好處給每一位員工。

而要達到這種高產出、高效益,美國產業文化有個和台灣產業文化截然不同的地方,那就是會以更穩定的流程、更成熟的方法論,以及採購更多的自動化平台,來達到人事精簡、人事精實的目標。

反觀台式企業不管是上市公司、中小企業還是新創公司,都還是將人力資源當作最廉價的替代品,碰上問題通常不是改變方法、改變流程,而是請更多的人來解決問題。

而這兩種企業文化會有哪些表象的差異呢?

第一,「尊重專業」的程度不同

對台灣企業而言,專業對於一家企業的重要性遠不足員工數,與其買一把好的菜刀,台灣企業主反而希望買三套瑞士刀,結果什麼事情都做得半調子;反觀,對於美國企業而言,人資、行銷、業務、工程、產品、設計等行行都是專業,甚至光是設計人才就可再細分為工業設計、視覺設計、傳播設計、介面設計、使用者經驗設計等,對於專業的精細度和深度要求非常高。

第二,「節省資源」的思維不同

衍生出的第二個表象問題,就是「節省資源」的思維上的不同。 對台灣企業而言,「節省」的意義就在於砍薪水、砍加班費、砍假期、省材料費、減少員工各類出勤補貼等,基本上就是把所有人員支出和從業成本壓到越低越好;相對的,美國企業「節省」雖然最終目的也是要降低成本,但是美國企業也知道請三位在各領域身懷絕技的高薪職員,勝過請十三位學藝不精的一般職員。

換句話說,「節省」資源不代表一定要在單筆支出上省錢,整體資源配置反而更重要。

而在台灣新創界,這種文化差異也是屢見不鮮。雖然年輕創業家心中有意要改變,但是無奈身處於惡劣的產業環境中,最後也難從根本地去改變自己的思維。台灣新創就算要出兵海外,卻仍然不願意投資國際級的品牌形象人才,連專業的行銷文案人才都不願意花錢請、連官網英文都錯字百出,就是最明顯的病徵之一。

內部文化的問題

再來,該探討企業內部文化和制度上的問題了。很多仰慕美式新創文化的創業家很喜歡在美式新創制度上和方法論上做文章,很多人以為新創公司只要用Agile Development就萬事OK了。也有人以為只要捨棄KPI通通採用OKR就沒問題了。事實上,好的制度沒有好的人才配合,是完全沒有用處的。

說到這部分,很多美式新創的管理方法論搬到台灣新創公司和台灣企業中實施,基本上不會有太大的作用,而原因其實都不難理解。

首先,台灣大多數企業行號,跟亞洲各地一樣,還是有很嚴重的家族企業思維。 所謂家族企業思維,就是有一個中央集權的權力核心,而這核心之外的裙帶基本上就是由核心成員的親戚和朋友組成。在這種文化下,最後必定會形成護短、包庇禍端的小團體。無論我們如何無視,台灣新創圈內仍然有非常非常多團隊核心是由朋友、親戚、夫妻、同學組成。在公司裡面到底誰是主、誰是客,到底誰發薪水誰能說話,都分得很清楚。只要這種家族文化思維仍盤據企業核心,基本上任何以專業能力和客觀產出為主的績效考核制度都可以丟到一邊去了。

第二個問題就是台灣企業界,不管是老闆還是員工,其實都相當不善溝通,而且缺乏誠信作為基礎。 大部分公司的產出是靠硬梆梆的制度去規範出來的,而不是靠密切溝通、密切合作的團隊凝聚力去從事生產。台式企業中充滿了被動的員工和惱人的老闆,每天上班基本上就是員工和老闆玩貓捉老鼠。這種文化產生最大的問題,就是台灣企業內部普遍缺乏透明度。

或許有人覺得很奇怪,不是都說有硬梆梆的制度了,什麼都要記錄,怎麼會沒有透明度呢?

哈哈,這就是台灣從國家到個人最糟糕的管理思維盲點了。制度只能確保產生紀錄,但是卻不能保障這些紀錄的內容、意義和真實性。 而台灣企業與日本企業一樣,都是被硬性企業制度壓垮的烏龜。

當員工與老闆之間缺乏互信機制,更多的制度只會創造更多的垃圾資訊,並不會鼓勵老闆和員工溝通。 反觀,老闆越是硬性規範,員工就會更極力隱瞞工作中的任何疏失,甚至隱瞞弊端。在這種情況下,不管再採用什麼方法論都不會改善,試想,就連KPI這麼單純的管理工具,在台灣都可以搞成造假連連,還想要引進更彈性的制度?開玩笑吧?

故此,大家其實觀察得到,

很多美式新創文化與制度,都是建立在團隊成員主動溝通、積極解決問題和組織極度透明化的基石上。

在一家公司內部建立這些基本的互信機制和透明化組織以前,什麼遠端工作、什麼彈性工時、什麼無限假期,通通都是空談。

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很多美式新創文化與制度,都是建立在團隊成員主動溝通、積極解決問題和組織極度透明化的基石上。
圖/ nd3000 via shutterstock

能力訓練的問題

最後要討論的面向,就該回到個人訓練的層面了。

以台灣而言,我們的社會教育以及學校教育環境,因為過度注重名次計分升學和填鴨式學習,長期下來其實對我們台灣人的工作上的部分能力有很大的影響。若純粹講單向技術能力,台灣人可能是世界上的佼佼者,但如果今天是時間管理、系統分析、摘要溝通、決策推論等能力,只能說是完全中空。

而除了這些能力以外,由於長期下來大家的所作所為都暴露在巨大的社會和家庭壓力下,使得台灣人的工作和生活習慣相當消極,如果沒有外在因素(如金錢或懲戒),很少人會主動想把事情做好,通常都是要等到老闆下指令他們才會有動作。

回到先前提到的,美式新創文化下的彈性背後的代價就是超高的自主性。所謂高自主性,就是有獨自管理自己時間、手邊資源和合作關係的能力,而且有非常重的責任感。 如果今天碰上問題,你會想盡辦法去解決;今天碰上合作不力,你會主動去溝通;今天事情做不完,你就算要熬夜也會去完成。

能夠自主,你才有可能享有上班時間、工作環境和假期的彈性。基本上,這些條件在台灣大多數人身上都是不成立的。

過去跟很多新創團隊上的成員互動時,尤其是工程師和設計師特別喜歡許願說自己期望能升上主管,更希望自己可以彈性上班,而且做得都是自己喜歡做且想做的事情。這並不是不可能,問題是你有心理準備要付出相應的代價了嗎?

責任編輯:陳建鈞

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關鍵字: #企業文化 #新創
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突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?
突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?

根據聯合徵信中心統計,國人平均每人持有約4張信用卡,雖反映出信用卡普及,卻也暴露市場飽和的現實。當回饋比例、聯名優惠成為銀行發卡標配,差異化日漸縮小,消費者對單一卡片的忠誠度也難逃下滑。

面對同質化競爭困境,國泰世華銀行四年前即推出CUBE信用卡,首創「數位自選」權益機制,讓使用者能依需求自由切換權益回饋,成功累積百萬卡友。然而,當使用者習慣隨手調整回饋後,國泰世華又該如何進一步突破,讓廣大「CUBE切換忠實粉」更黏?

數位平台成熟度,撐起「權益自選」創新機制

「以前一張信用卡就是固定型態的權益,或綁定單一聯名夥伴。而權益自選的設計,讓信用卡不再那麼制式、更加靈活!」

國泰世華銀行數位長陳冠學指出,CUBE 卡最大的突破,是將信用卡從「靜態工具」轉化為「動態平台」。搭配CUBE App卡友可依需求隨時切換:餐廳用餐或假日逛百貨公司選「樂饗購」、出國旅遊則切換至「趣旅行」享旅遊或交通優惠;一張卡橫跨多種生活場景,甚至能依個人偏好即時調整,客戶更能於商家請款後透過CUBE App查詢點數回饋明細,對精打細算的卡友格外具有吸引力。

然而,要實現如此彈性靈活上下架權益與優惠,背後的挑戰遠比表面複雜。陳冠學直言:「若沒有成熟的數位平台作為基礎,根本不可能實現。」傳統信用卡只需處理單卡簽帳與消費紀錄,但 CUBE 必須同時滿足龐大客群的多元需求,從數據分析到營運模式都得全面升級。唯有在技術架構上徹底重建,才能實現這種前所未有的產品邏輯。

因此,CUBE 信用卡並不只是單一產品的創新,也可以說是推動國泰世華數位平台進化的重要里程碑。

國泰世華銀行數位長陳冠學
國泰世華銀行數位長陳冠學指出,唯有成熟的數位平台,才能撐起CUBE信用卡「權益自選」的創新機制。
圖/ 數位時代

因為靈活,得以開啟平台化服務的想像

打開 CUBE App、彈性切換CUBE信用卡權益方案,甚至查看領取不同商家的回饋加碼優惠券,這種互動式體驗已成為百萬卡友的日常。但國泰世華並未止步於此,而是思考如何進一步延伸金融場景。

「許多權益的設計並不只是為了增加交易,而是基於人性化洞察,去滿足客戶更深層的需求。」陳冠學舉例,如CUBE信用卡「童樂匯」權益,針對親子族群推出涵蓋餐廳、嬰幼童品牌、五感體驗課程等六大通路的專屬權益,最高可享 10% 小樹點回饋,甚至指定私校學費也提供領券最高 3% 回饋。雖然少子化趨勢讓親子族群相對小眾,但陳冠學則有不同觀點:「服務客戶的下一代,也是長遠經營的投資。」

除了分眾經營,對於聯名卡的發行,陳冠學則認為:「過去,聯名卡是會員身份的象徵,但在數位時代,攜帶多張會員卡的需求已經弱化。我們透過不同合作模式,仍能達到同樣的客群經營效果。」

於是,國泰世華與多元場景通路如 Uber、Klook、大樹藥局、臺虎展開不同形式的深度合作。對合作通路而言具備「品牌強強聯手」的導客效應,對國泰世華來說,則更能觸及多元分眾市場,跳脫單一品牌聯名的侷限,信用卡也因此從支付工具延伸出更多服務優勢。

當信用卡升級為集結服務的平台,國泰世華不僅打造互利共生的生態圈,對外創造多贏合作,對客戶也深化品牌連結,逐步鞏固難以取代的黏著度。

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CUBE信用卡結合App數位自選權益,讓用戶依需求即時調整回饋,展現靈活又直覺的數位金融體驗。
圖/ 國泰世華

從一張卡到點數生態圈,國泰世華打造CUBE尊榮會員感

「跳脫信用卡本位主義,不再侷限於刷卡回饋,而是從整體金融與生活情境出發,將服務轉化為跨情境串聯的完整旅程。」陳冠學強調,CUBE 品牌的使命,就是做到跨情境、跨服務、跨子公司的一站式體驗。

而國泰優惠 CUBE Rewards App 的出現即是里程碑。從原先 MyRewards 升級為 CUBE Rewards App,不只功能升級,也是品牌再造,把 CUBE 信用卡與國泰集團「小樹點」完整串連,將會員經營、點數生態圈與 CUBE 品牌價值一站打通。

「我們讓 CUBE 不只是信用卡,更像是俱樂部般的尊榮體驗。」憑藉國泰龐大的小樹點基礎與優質卡友群,CUBE 對合作品牌展現強大吸引力,得以不斷拓展餐飲、旅遊到藝文等場景,更突破點數僅能折抵帳單的模式,讓卡友能用點數兌換熱門演唱會、運動賽事門票,甚至搶先預訂話題熱門餐廳等限量體驗。

「我們希望讓客戶覺得:哇,你又找到我的需求了!」陳冠學說。把細微偏好化為具體體驗,正是 CUBE 平台能不斷創造驚喜的關鍵。四年來,CUBE 以「1+N」權益架構結合雙 App,已累積超過 600 萬卡,為國內發卡量最大的單一信用卡;累計2025 年前 7 月,簽帳金額達 4,889 億元,年增 11%,寫下亮眼成績。

但對國泰世華而言,數字只是過程,真正的目標應如陳冠學所言:「信用卡不該再有框架,CUBE 要做的,就是以洞察與創造,帶給客戶超乎想像的個人化體驗。」

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