想像流量經營是一場無止盡的接力賽跑，若能讓每一棒在體力下降之前的巔峰跑速，就將棒子交到下一名跑者手中，將大大有利於加快全隊速度，也能夠拉長隊伍能夠到達的最遠距離。如同英國管理學大師韓第（Charles Handy）針對企業經營提出的 「第二曲線」（The Second Curve） 理論，流量經營其實也適用相同道理。
然而，在成長動能到頂之前，應該事先為第二成長曲線做好準備的道理雖不難理解，但該如何找到下一位完美接棒者，往往才是問題所在，特別是行銷人員經常會用錯力氣。
何謂用錯力氣？以最容易面臨成長瓶頸的付費流量購買為例，行銷人員應該都知道，今年若只想維持和去年相同的廣告預算，那麼在市場競爭持續升溫的情況下，恐怕就只能做好面對ROAS（Return on AD Spending廣告投資報酬率）衰退的心理準備，以旅遊業而言，年減幅度大約會落在15%。
當流量成長進入高原期，你該變的是「產品」
換言之，如果不想看到流量下滑，最直覺的作法，可能就是以拉高15%廣告預算的方式，來守住流量。但我們也都很清楚，這麼做就算真的把流量給維持住了，卻也無可避免會讓投資報酬率的數字變得難看。
事實上，要想在守住「預算」的同時也保住「流量」，還有另一條路可以走：改變產品策略。
雖然流量經營看似行銷團隊的工作，但如果只是一直拘泥於行銷預算上的調整，或只專注於各種優化手段的使用，例如思考什麼時段的轉換率比較好、或是糾結在行動端跟桌機的配比等等。
當一條路已經從上坡走入平穩高原時，這時付出的努力是很難獲得同等回報的。因此，這時藉由「開發新產品」創造第二成長曲線，會是比專注在媒體優化更有效的方法。
而這麼做帶來最顯而易見的一大好處，就是可以因應新增加的商品，去購買相對應的關鍵字。當然，這時就得要再思考另一個問題：「商品策略怎麼來？」答案是：「從市場需求來。」
從「關鍵字」找出璞玉，為行銷創造空間
首先，消費者搜尋的關鍵字，一定程度反映出了市場的需求，如當消費者在網路上搜尋各家樂園門票，這時購買意圖其實已經相當明顯。因此這些搜尋關鍵字的熱度，就是商品開發的一大依據。
當然，如果只是去競逐那些最熱、人人都想搶的「大字」，如迪士尼門票、六福村門票，那麼就算第二成長曲線衝出來了，恐怕ROAS也會跟著掉到新低。
所以如果要將ROAS也一併納入考慮，就得更進一步去找出這些熱門搜尋關鍵字當中，有熱度，但競爭程度相對較低，曝光成本也因此較低的「璞玉」，然後再將這些資訊交由BD（商業開發人員）去建立更豐沛，且打擊率也更高的商品庫。
一旦商品開發出來，這時行銷團隊就不只可以去購買關鍵字，拉升SEM（Search Engine Marketing，搜尋引擎行銷），也可以寫文章搶SEO的免費流量。
總歸來說，必須先有「新商品」，後續才能有更多的行銷作為。
當然，如果目標只是要在短時間內衝高新客數，或是App的下載量，而不是以長期永續的發展為主要考量，就未必要採取這種穩紮穩打的作法，而是可以選擇更快速高效的捷徑，如祭出折扣下殺、高額補貼等各種誘因。
今天的成長，會成為明天的包袱
不過這麼做的後遺症也是很明顯的。請記住一句話：「今天的成長，會成為明天的包袱。」
試想，如果今天是你拿到蔡依林台北演唱會的門票銷售權，以6.6萬張門票瞬間秒殺的熱度，不難想像這對流量和業績貢獻有多補。但問題是，如果明年這個時候沒有蔡依林演唱會怎麼辦？
類似情況，今年如果把折扣殺得很深、廣告量加大、或是推出各種獨家限量商品等，這些作為所換來的流量和訂單或許可以滿足今年的目標，但明年呢？同樣的作為在明年是否還可以持續？或是否能夠找到相同份量的替代商品？如果答案是不行，屆時要面對的，恐怕就會是一個比今年更大的成長缺口。
責任編輯：陳建鈞
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