1999年，用100億新台幣收購味全，擴張過度帶來的資金鏈緊繃，將頂新集團推至懸崖邊緣，我們很長時間沒有緩過勁來。」康師傅控股有限公司方便事業群協理盧宗慶說。
當時，某競爭對手不失時機地「趁火打劫」，將毛利降到15％，而康師傅為了保持收益率，堅持30％～40％的毛利政策，眼睜睜地看著市占率大量流失。
不過，在盧宗慶眼裏，某競爭對手已經喪失了最好的追趕機會。3年前，康師傅與對手的2條市占率曲線，曾瞬間擦身卻又迅速分離。「在今天的市場上，我們的市占率是32％，而某競爭對手只有14％。而且我們今年的目標是兩者出貨量要拉大到3：1。」盧宗慶說。
**第一件利器： 全通路深耕
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全通路深耕是康師傅的第一件利器。過去3年中，康師傅至少已投資4000萬美元在通路布局上。現在康師傅在中國大陸分東、南、西、北、中五大片區，已有300多個營業點，近5000家經銷商，55萬個銷售點，139個倉庫。
「我們在通路上的努力，每年都要更新，每一階段有每一階段不同的做法；先城市後外埠，先現代型通路再做傳統型外埠。城市裏的每一個商店都能送貨，確保多一點銷售機會。」盧宗慶認為這個繁雜的「手術」，直到2003年底才徹底做完。
頂新集團現在的生產布局規劃是，直徑500公里內要有一個速食麵生產基地，把運費控制在銷售價格的5％以內，由此實現新鮮度、銷售價與成本的最佳組合。康師傅把全國劃為1500個小區域，每一個區域由業務員負責，要求每一個業務員每天拜訪80個零售點。了解他們的銷售情況、需求狀況，並及時對他們的要求作出反饋。
某競爭對手並不像頂新集團那樣對通路做一個全面的覆蓋。從地圖上看來，它的子公司從上至下，哈爾濱、瀋陽，直到上海、廣州做一個豎切，然後，以上海為中心，再往武漢、成都，直至烏魯木齊延伸，構成一個「T形」分布。在通路上，某競爭對手採取既保留營業分公司，也保留經銷商的方式。都市區走營業所，縣市及鄉村走經銷商，所以難免良莠不齊。
**第二件利器：新品開拓
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康師傅的第二件武器就是新品開拓。盧認為，康師傅之所以能將對手甩開，還在於「我們開拓新產品比較積極，開發能力上略勝一籌。」
「3年來，這方面的投入在他們的一倍以上。產品的研發與通路的效率相輔相成，不能割裂。
產品好，通路就走得快。通路順暢、點多面廣，就有利於我們及時收集反饋資訊，了解消費者的口味，調整新產品的研發。」盧宗慶說。
「新品推出的空間很大。打個比方，我們注意到有七成消費者對營養型速食麵感興趣，隨著大陸民眾個人收入增加，消費者對速食麵的需求，從以前吃飽就行，發展到現在開始關心速食麵的營養成分。」盧宗慶解釋說。
「某競爭對手在進入中國市場常犯了『老大的傲慢』這個錯誤。當年，他們把在台灣最暢銷的產品帶到中國來，認為『我們愛吃，他們也應該喜歡』的理所當然態度。比方他們將鮮蝦麵、肉燥麵貿然引入大陸市場，結果交了筆不低的學費。」盧宗慶說。
**第三件利器：品牌深耕
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品牌深耕是康師傅的第三件武器。「當年在台灣，讓人隨便說出3個速食麵品牌，絕對不會有人想起康師傅。」盧宗慶說。
為了迅速卡位，在中國內地塑造一個「第一品牌」的形象，1992年，當國內企業還沒有很強烈的廣告意識時，康師傅年廣告支出就達到了3000萬。為了將一句「好味道是吃出來的」廣告詞鋪滿全國各個角落，頂新集團在整個1990年代中後期，每年的廣告投入從不低於1億元。
在康師傅看來，品牌深耕包括三個關鍵詞：品牌策略、產品策略和廣告投資。
「我們重新從產品的包裝、定位著手，進行廣告拉動，在企劃上重點突出康師傅能給『消費者帶來美味的感覺』。」盧宗慶說。「所謂調整產品利潤結構，就是建立高中低各檔次的產品利潤體系，既保證產品利潤，又牢牢占領各層次消費者市場。這是康師傅慣用的營銷策略之一，比如，以低毛利產品控制投入比例，用於占領市場；對高毛利產品政策傾斜，擴大其投入力度，以保證銷售額等。」閻說。
今年第一季度，康師傅不惜血本地開始了在高階容器麵的系列延伸。
「這次推出的亞洲精選系列品牌，就是遵循了創意突破這一原則。一方面請來鳳凰衛視節目主持人陳魯豫做代言人；另一方面，研發了代表6個不同國家、地區口味的速食麵。希望能將它滲入城市白領市場。」盧宗慶說。
康師傅對廣告的投放素以大膽、甚至有些出格著稱。「廣告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了。」盧宗慶喜歡把這句話掛在嘴邊。與此對照的是，某競爭對手的風格則講究業績成長與獲利能力的平衡，長於精打細算。
「廣告是建立品牌的重要一步。不過，長遠來看，康師傅這麼做不是沒有風險的。尤其是現在速食面行業利潤率迅速下降，糧油價格又在成倍上漲。對於通路的擴張，除了行銷人員會大幅增加外，廣告、促銷的支出也是愈來愈高，近些年，不少地區的廣告，從原來地區營業額的2％～3％，現在增加到5％～6％，成本控制越來越難。」對此，一位競爭對手的高層這樣評價。
