張忠謀摃上尼葛洛龐帝 誰有理
張忠謀摃上尼葛洛龐帝 誰有理
2004.04.15 |

張忠謀與尼葛洛龐帝(Nicholas Negroponte)這兩人,一位是晶圓代工業的教父,一位是資訊科技業的先知,互不相識,但在專業領域都有一言九鼎的份量,也是同業想諮詢意見時的最佳人選。但是,這兩人對於「創新」這一件事,卻有南轅北轍的解讀,說明「創新」其實有著相當複雜的意涵和機制。
兩人先前沒見過面,第一次碰面是在4月8日下午由工研院創意中心主辦的研討會上,而我正好是其中一場與尼葛洛龐帝教授對談的主持人,和這兩位貴賓坐同一桌。尼葛洛龐帝是麻省理工學院(MIT)大學部1965級的學生,目前是該校「媒介實驗室」(Media Lab,一般翻譯為媒體,但媒介是更為準確的用詞)主任,而張忠謀算是學長,是該校大學部1953級的學生。兩人私下聊起母校,話題相當熱絡。
稍後,尼葛洛龐帝以「引進創新,外包風險」(Insource Innovation, Outsource Risk)為題目,上台演講,結束後並接受我的提問。基本上,他認為創新仍然是帶動產業和經濟成長的主力,對個別企業而言,創新可以來自內部,也可以來自外部,比方和大學或研究機構合作,重點在於,讓創新的點子能夠被鼓勵激發出來,並獲得資源而有被嘗試的機會。

**內部鬆綁,外部開源

**
尼葛洛龐帝提醒,許多企業都明白創新的重要性,但受限於組織內部層級太複雜,使得底層的想法經過層層篩選後,無法上達,錯失許多可能性,他自己擔任摩托羅拉和多家國際企業的董事,看過非常多這樣的例子。因此,他強調,企業要釋放創新的能量,就必須鬆綁組織,讓內部和外部資源能順利交流、互補甚至競爭,對國家來說也一樣。到台灣前,他剛到過韓國,相當驚訝於韓國目前大量引進國外的研究人才,善用外部資源。
其次,就是要鼓勵冒險,敢勇於不同。尼葛洛龐帝回憶,在1970年代末,當他著手籌備媒介實驗室,並到外界企業做簡報募集研究經費時,大多數企業主的反應都是「你的想法太瘋狂了」,但他仍堅持就是瘋狂的想法才有實驗的必要。到今天,媒介實驗室的信仰之一,就是「狂想然後實現」(Imagine and realize),而照尼葛洛龐帝的說法,任何一個可以算得出成果和報酬率的計畫,就不是媒介實驗室要做的。
聽起來太狂妄?其實不盡然。我在1999年5月參訪過媒介實驗室,並被裡頭所做的各種奇怪而有趣的實驗給吸引住。尼葛洛龐帝的專長在建築,而非電腦,他當年成立媒介實驗室的目的,不在於發展先進電腦科技,而是如何應用已存在的科技,幫助人們的生活和工作過得更好。
我當時印象最深的幾個計畫,其一是把測量體溫、心跳和血壓的儀器,結合傳送短波的天線,縫在登山外套內,定時讀取登山者的身體狀況數字,傳到周遭的基地台,再由基地台傳到山下的控制中心,監控登山者的體能,在身體出現異樣前先行通知,避免意外。
其二是電子墨水計畫,也就是在一張平常報紙大小厚薄、類似簡報用投影片的透明材料上,出現一篇篇的文章,看起來就像一張報紙,差別在於上面的字不是用墨水,而是類似液晶,可以隨設定在一天或幾天後消失,並隨需要再印上新的字。
其三是把產品的訊息,像成份、重量、產地、生產日期和食用期限等,做成像電子條碼的商標,貼在買回家的牛奶、白菜和罐頭上,在冰箱和廚房裡則加裝無線讀碼器,可以在商品過期前偵測到,並發出聲響或傳短訊到手機上提醒。物流業最近熱門的RFID概念,其實與這類似。
尼葛洛龐帝在24年前的狂想,這些年來吸引數千位MIT的頂尖學子加入,予以實現,有不少甚至轉為商業用途。早期那些嗤之以鼻的企業,如今則是捧著大把銀子前往波士頓,贊助媒介實驗室。IBM、新力、諾基亞和摩托羅拉等都是名單中的一員。尼葛洛龐帝幽默地說,這些企業得了好處後,變得需索無度,現在是每六個月就來問「有沒有新東西」「你的想法不夠狂野了,要再狂野一點」。

**創新要靠熱情,還是熱錢?

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他總結,這一切能夠走到這一步,最重要的原因之一就是「熱情」,不管是投入的教授或學生,都是因熱情而驅動。尼葛洛龐帝以溫和但善用譬喻和富感染力的演講,引起台下觀眾大力鼓掌。
稍後,他的學長張忠謀應邀發表回饋意見時,提醒台灣的情況和美國差異太大,可借鏡之處其實有限。張忠謀指出,首先在經費方面,MIT一年的研究經費有10億美金(約330億台幣),相當充裕,可以做許多大型和前端的研究;而香港科技大學一年的研究經費是10億港幣(約44億台幣),遠不及MIT,卻比台灣的大學好;以台灣的清華大學為例,一年研究經費是10億台幣,相比僅是杯水車薪。
張忠謀比較,MIT接受業界贊助時,以20萬美金為單位,但是台灣的研究單位如工研院可能是以20萬台幣為單位,這使得台灣在思考創新的版圖和格局上,不能以MIT為師。
再者,張忠謀也對以熱情為驅動力的創新質疑。他指出,媒介實驗室的師生有熱情,是因為學生可在此完成碩士和博士論文,取得學位,而教授則完成研究成果,可以發表,還是有收穫。回過頭來,台灣現階段的創新,多屬於針對現有技術的沿革,具有明確的市場目的,而非天馬行空的學術式創新,所以驅動力必須來自更具體的財務報酬,而非只是熱情。
張忠謀的論點,來自台積電實行16年的員工配股制,以股票做為獎勵機制,這也是台灣電子業針對創新的流通貨幣。對台灣的大學和研究機構而言,或許永遠不會產生像媒介實驗室這樣的單位,但卻有可能產生第二家甚至第三家台積電,這是來自市場直接驅動,並透過報酬回饋機制所建立。
張忠謀和尼葛洛龐帝都受過MIT嚴謹的工程訓練,師出同門,而他們的觀點迥異,反應目前所處領域和社會的差異,而這種差異毋寧是一件好事,透過不同角度激盪,更加貼近事實本質。
就在這場研討會舉行的當天,MIT另一研究單位電腦科學實驗室(Lab for Computer Science,LCS)主任舒維都也來到台北,延續LCS過去幾年的傳統,和台灣業者交流分享最新實驗結果,並探詢潛在有可能贊助研究計畫的廠商,與媒介實驗室一樣。
隨著這種世界級研究單位來訪更頻繁,突顯台灣在科技業的實力,而隨著創新這個字眼成為政府、業者和學者朗朗上口的字眼,「如何創新」、「創新什麼」及「如何獎勵創新」這些議題,應該列為首先被研究的對象,才能找對方向產生力量。

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從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

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居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

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居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

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居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

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鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

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