第一大製造→第一大科技
第一大製造→第一大科技
2004.04.15 |

一如所有人的預期,鴻海連續三年蟬聯台灣民營製造業第一大寶座、廣達繼續穩坐全球筆記型電腦製造龍頭、華碩持續保持全球主機板霸主的地位,台灣資訊產業的競爭力,全世界都知道。

**除了「大」以外,
「成長」才是最關鍵的課題

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然而,「2004年,將是一場低獲利的科技復甦,」美國《商業周刊》(BusinessWeek)在今年2月時指出。過去10年來,隨著PC大量普及、Internet誕生,台灣的資訊產業,跟上了全球科技創新的浪潮而水漲船高,鴻海、廣達、華碩、仁寶、明基等一個個資訊大廠,靠著供應鏈管理、全球運籌的獨到技術,躍上國際舞台,但,「這一次,卻沒有重要的技術創新帶動大成長,」《商業周刊》分析。
「資訊產業已經十分成熟,供需兩端呈現寡占對寡占的態勢,價格拚殺是左右勝負的主要關鍵,」前戴爾亞太區採購總經理、現為麥實創投董事長方國健觀察。
價格拚殺的結果,造成各家資訊廠商營收成長趨緩、毛利率降至個位數,如何轉型再成長,考驗著每一家資訊廠商的大老闆,這也是經歷了PC的黃金十年後,台灣資訊產業碰上最重大的挑戰——除了「大」以外,「成長」才是最關鍵的課題。

**郭台銘發動「三個整合」攻勢

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去年鴻海的股東會上,董事長郭台銘發表著名的「電子五哥」論,從此,所謂的鴻海、廣達、華碩、仁寶、明基等「電子五哥」,不僅是產業討論的熱門焦點,更是台灣資訊產業具體的典範——至於台灣最早起家的資訊廠商宏碁,郭台銘後來解釋很多次:「宏碁董事長施振榮是長輩,不敢跟他『稱兄道弟』。」
若以營收論高低,去年營收高達3279億新台幣的鴻海,是當然的「電子一哥」。回顧過去這一年來,鴻海陸續藉由購併或入股等不同方式,將做網路設備的國電、電源供應器的首利、繪圖卡的撼訊以及麗台納入布局,並分別買進諾基亞的手機機殼廠商藝模(Eimo Oyj)、摩托羅拉的墨西哥廠房、湯姆笙(Thompson)的光碟機DVD讀取頭子公司,開啟了一波台灣產業史上少見的單獨企業購併整合風潮。
「會做這麼大的改變,是因為我看到整個產業結構正發生劇烈變化,」郭台銘指出,「未來三個趨勢是品牌與通路的整合、製造與研發的整合、全球成本的整合,市場將會由消費者來主導。」

**電子四哥積極迎戰,
布局拉得更大

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相較於鴻海的大動作不斷,其他的「電子四哥」這一年來也各有斬獲。包括廣達入股做彩色濾光片的展茂、網路設備的明泰;華碩買下做印表機噴墨頭的國際聯合;仁寶入股做DVD燒錄機的宇極;明基則加碼投資沖壓元件廠商均豪精密。一時間,「電子五哥」大動作布局的報導,炒熱了各式財經版面。
由於鴻海將觸角陸續延伸到網通、主機板、手機、光碟機等領域,原本分別在不同領域各擁一片天、互相不侵擾的「電子五哥」,競爭的態勢已經慢慢浮上檯面。方國健觀察,在PC組裝的系統領域,戰局早已底定,不斷往上游布局,是能否再成長的重要之路,而「各家廠商紛紛嗅到『郭台銘來了』的競爭氣息,其實也是一種激勵,否則太過安逸,未必是好事。」 向「大而壯」挺進! 在鴻海引爆的產業新競爭中,對台灣整體資訊產業而言,效益是正面的。「購併是好事,殺價競爭則未必是壞事,」IDC台灣總經理曹志堅指出,過去台灣廠商的殺價競爭,總被解讀為「台灣人自己砍死台灣人」,曹志堅則認為,藉由購併,讓產業資源分配效率提高,而殺價競爭則淘汰掉不具競爭力的廠商,對以代工製造為主的台灣產業而言,供應端廠商的減少,反而可以增加價格議價的能力,「避免代工價格不斷讓客戶砍的困境。」
「小廠找利基發展、大廠找新領域擴張,本來就是科技產業的經營之道,追求的本質,都是不斷成長,」美林證券分析師曾省吾指出,「小而美、大而壯,將是未來的台灣資訊產業發展的重點。」
仔細看「電子五哥」近來為醞釀下一波成長而做的布局,可分為朝上游零組件布局、跨入網路通訊產業、嘗試開創自有品牌三個方向。「現在整個資訊產業,呈現的是『上肥下瘦』的景象,」曾省吾分析,與下游系統組裝低毛利相比,越往上游的零組件,毛利越高,對「電子五哥」而言,運用既有的龐大組裝產能,來更進一步運轉上游所需的零組件,從集團布局的角度來看,除了降低生產成本以外,也是另一種成長的方式。

**讓製造的鴻海,
轉型為科技的鴻海

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「台灣資訊產業,過去向來不做創新型的研發投資,專注代工組裝的發展模式,終究有成長的天險,」野村證券研究分析部副總經理李柏彥分析。資訊產業成長的根源,來自微軟、英特爾兩大軟硬體廠商,打下了產業界共同的標準,台灣廠商站在這個基礎上發展代工,憑藉量產規模與速度,便足以和全球競爭者拚殺;但隨著網路通訊的應用產品越來越多,目前卻仍未有統一的標準,這個局面,對台灣廠商不利。
去年,郭台銘就高分貝指出:「讓製造的鴻海,轉型為科技的鴻海,」隨後便展開一波網通領域的購併。「從發展前景來看,鴻海在網通領域的布局,是正確的走在『科技的鴻海』這條路上,」IDC資深分析師陳睿聆指出。
「鴻海的發展,勢必要成長再成長,否則不進則退,」宏碁總經理王振堂觀察。由於資訊領域的成長越來越有限,而鴻海的占有率越來越高,不跨足新的領域,勢必要面臨到成長趨緩甚至衰退的情境,唯有加速拓展不同領域,才能保持不斷的成長。
儘管在外人的眼中,「電子五哥」們都已經成功攀上了事業的巔峰,但這一年多以來,不斷出現讓眾人驚奇的新布局,背後最關鍵的原因,就是對成功永不止息的追求。
有追求,讓他們願意放棄安逸的日子;有追求,讓他們不甘心到此罷休;有追求,更讓他們苦思成長之道,進而規畫、迎接下一波大棋局的勝利。

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不只投廣告!在 AI 時代,無限創意行銷如何從企業營運出發,放大行銷成效?
不只投廣告!在 AI 時代,無限創意行銷如何從企業營運出發,放大行銷成效?

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者,如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元,成長整整 5 倍?答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告,而是先從調整組織架構與薪酬制度著手,透過明確分工改善團隊運作,進而建立「全員銷售」文化,這並不是要求每位員工都成為業務員,而是讓團隊理解與認同品牌理念,確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點,都能傳遞一致的訊息與體驗,從而建立顧客對品牌的信任感,甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手,正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單,為何行銷公司反而更難做出成效?

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字,但無限創意行銷並非只從行銷工具出發,而是以顧問式行銷的角色,先理解企業經營問題,再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略,而是根據企業真的需求來提供適合解方」,無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常,企業在面對營收成長瓶頸時,第一個念頭就是做行銷,然而,翁小五從過往的工作與創業經驗中發現,限制企業營收成長的原因有很多,不一定與行銷有關,背後可能還有其他問題,若沒有釐清真正的問題所在,就急著投入廣告或其他行銷資源,很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察,無限創意行銷決定採取反向思考邏輯:先回到企業經營本身,找出造成「成長趨緩」的真正原因,再據此制定策略、優化營運流程,最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上,行銷才不只是「有做」,而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式,在生成式 AI 工具普及後,也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去,行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源;但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本,單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務,差異化將快速縮小。此時真正考驗的,反而是行銷人的理解力和判斷力:能否看懂消費者真正需要什麼?能否找出限制企業營收成長的關鍵環節?而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

無限創意行銷-2.JPG
無限創意行銷創辦人 翁小五
圖/ 數位時代

AI 拆解營收黑洞,讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中,數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明,無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次:從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點,再進一步延伸至年度營運規劃,讓企業不只知道「過去發生了什麼」,更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先,是檢視行銷活動成效,其中最重要的原則在於,根據行銷目標去解讀數據。舉例來說,如果目標是增加首購顧客,除了檢視素材吸引力與點擊率,還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本;如果目標是擴大營收規模,則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值,是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程,理解每一個節點的數據分別反映什麼問題,再針對問題逐一修正。

至於第三個層次,則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發,結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果,拆解每一季、每個月的業績任務,再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正,據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告,從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說,數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵,文章開頭提到的健身業者,正是此套方法論的最佳印證。當初,翁小五深入診斷後發現,這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平,老闆長期忙於處理日常事務,難以專注在營運規劃;此外,組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等,皆是影響回購率的因素。

因此,無限創意行銷先從組織架構著手,設立專責店長一職,並重新設計薪酬制度,藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後,再透過前期廣告數據與顧客洞察,找出消費者選擇品牌的真正原因,並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時,翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念,確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗,品牌才能逐步累積顧客信任。

最終,這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元,達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論:行銷不是企業成長的起點,而是放大企業優勢的槓桿;企業體質愈健全,這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」,AI 時代,無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大,下一代行銷公司的價值,不只是比誰更懂得運用 AI,而是行銷人的市場理解力與專業判斷力,知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄,或是該如何持續修正,才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此,無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論,將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯,轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時,不是直接要求 AI 給答案,而是先定義目標、限制條件與判斷標準,再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言,AI 時代真正稀缺的,不是工具,而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力,也不在於使用多少 AI,而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how,透過 AI 放大,協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。

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