很多公司在談數位轉型時，是談技術：要AI、要區塊鏈、要IoT、要copy Amazon Go的皮、要一個會唱歌拍手的機器人（或員工？），要的都只是科技公司的技術解決方案與價格，不是談企業與顧客核心價值；只聚焦戰術，而不是達到價值願景的策略。
多年前離開某企業時，曾留下一張未來想像的藍圖。當時，最後一個任務是Kiosk的軟硬體與服務改造，深知這可能是最後一代，所以我們努力的方向是與行動化、會員制結合，試圖讓階段性任務與未來雙軌併進。
想推動的價值，原是無所不在的服務
我一直認為通路不可被取代的核心是物流與地點，兩者串起的是城市的經脈，只要打通入口，人流自然會不斷湧入。以最早負責的C2C店到店物流配送規劃來說，我們是第一個推動與C2C平台結合的物流配送服務，因為關鍵需求者是買賣家，買賣家是依附在平台上，不是在店裡頭，導流才可使服務起飛。
但如何不依賴拍賣平台的人流，讓通路的獨立性加大？讓買賣家跳脫平台手續費，少一層成本？這是我一直想努力的方向！以此為基礎，結合當時社群媒體、行動裝置的發展，規劃出以會員為基礎的360度引流平台服務藍圖，如：存放在手機／Google drive／Dropbox的照片可透過小程式無縫上傳Kiosk雲端列印；可以和各銀行、商戶App／Web串接的禮贈平台、可以將Facebook／Blog／Line當作商家經營的物流配送平台等。
願景是消滅一切可能產生的服務斷點，讓顧客隨時隨地都能與我們連結，自認夢想很美。但人走茶涼，後續接手者與決策者是否有接收或理解到這樣的思維，也就影響到執行的方向、速度與方式。而多年後的今天，這些都在其他場域逐步實現。
方向與團隊錯了，速度是白費力氣
哈佛商業評論近期一篇文章很有趣，分析漫威打破系列電影魔咒的創新關鍵。文末寫到（引用如下）：在許多情況下，一個成功的產品會對後面的產品造成限制。漫威的四個原則能夠協助企業超越這些限制，可是必須結合這四者一起運用。
選擇有經驗的新手（一號原則），卻沒有持續認真地挑戰既有公式（三號原則），也沒有穩定的核心班底（二號原則），那麼就只會造成你的人無法做到你希望他們做的事情。
同樣的，無法致力挑戰既有公式（三號原則），將會降低培養顧客好奇心（四號原則） 的可能：再巧妙的彩蛋，都無法彌補公式化的電影或乏味的產品系列。如果企業成功地同時啟動這些機制，就能建立持久而又不斷更新的創新引擎。
企業的策略與戰術也是。許多人談創新，會先談破壞，但這樣的極端手段並不適用於大型企業；也有人一昧的誤解破壞的原義，只想當個漫無目的的破壞王。
談創新與數位轉型，關鍵在清楚的願景、人與制度。
核心班底的穩定，是為了願景與戰術的連貫性；而不論是新手或核心班底，都必須具有一定的經驗，才能產生火花撞擊出新思維，這才叫有建設性的破壞；也必須容許員工挑戰既有的制度，而非一心要員工融入既有制度，封閉思維的管理方式是不可能容下開放、創新與個人化的！
如果一間公司只是不斷的人員異動，腦力、經歷跟不上履歷的更新。這樣的公司，不會有願景、不會有創新的持續力，更不用談數位轉型的能量了。只有越來越深的鴻溝、斷層與不專業，人不對事不對。所以，他們只能談外部技術，來掩蓋沒有夢想的服務願景，讓唱歌拍手的機器人繼續拍手。
（本文由被便利商店耽誤的設計師授權轉載自其blog）
責任編輯：陳建鈞
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