複製台灣黑松精神 揮軍中國

2004.04.15 by
數位時代
複製台灣黑松精神   揮軍中國
作為台灣飲料業的「元老級」品牌,黑松曾成功抵制可口可樂和百事可樂的「進攻」。但在進入內地市場方面,黑松已經比統一和康師傅慢了一拍,並且,其面...

作為台灣飲料業的「元老級」品牌,黑松曾成功抵制可口可樂和百事可樂的「進攻」。但在進入內地市場方面,黑松已經比統一和康師傅慢了一拍,並且,其面臨的市場環境也迥然不同。
黑松擴張家族品牌的夢想會順利實現嗎?

神話:黑松台灣版,
重現蘇州

「有夢就有快樂。」張建章帶著這句廣告詞從台北來到了蘇州。張建章現在的職位,是黑松食品(蘇州)有限公司的總經理。而他也是創辦台灣黑松的張氏家族第三代。眼前,他正帶著黑松這個台灣品牌開始在內地尋夢。
雖然在內地,知道「黑松沙士」這種碳酸飲料的人不多,但在台灣,「黑松沙士」已經是一個經過80年時間考驗的飲料品牌。黑松股份有限公司也是台灣歷史最悠久、規模最大的飲料企業,其註冊資本為53億新台幣(1.6億美元),總資產為116億新台幣(3.5億美元)。而AC尼爾森的調查,更是讓張氏家族有了更多的夢想空間:2002年,黑松在台灣碳酸飲料市場上,佔據27.2%的比例,而可口可樂和百事可樂的市場占有率相加為25.6%。
這次,張建章帶到蘇州的夢想,是希望黑松在台灣碳酸飲料市場上的神話能夠在內地進行一次成功複製。

夢想:成立進馨商會,
自創品牌

張氏家族的這個夢想起源於80年前,「祖父輩們創業也是為了實現自己的夢想。」張建章說。
1924年,在台北火車站鄭州路附近有一家生產「尼可尼可」的日本彈珠汽水廠,當時的經營者準備結業回國。而住在附近的張文杞就萌生了做汽水生意的念頭。在他的發起下,張氏家族七兄弟合股買下了「尼可尼可」的生產設備,並於1925年成立了「進馨商會」,生產「富士牌」彈珠汽水。這也是張氏兄弟夢想起航的第一步。
當時張文杞負責生產,其弟張有盛負責銷售,兄弟幾個把汽水生意做得有聲有色。「當時,我們的祖父輩們認為『富士』這個名字日本味道太濃,於是決定改用『三手牌』。」張先生說,而到了1931年,「黑松」成為了這個汽水廠的品牌。沒想到,這個品牌叫了那麼多年,後來成了很多上年紀的人的回憶。而取這個名字的緣由,是因為張家門前有一片鬱鬱蔥蔥的黑松林。

長青:大家族套小家族,不斷延續

從南美植物Sarsaparilla中提取的成分作為原料的「黑松沙士」,80年長盛不衰,也使得張氏家族獲得了巨額財富。黑松股份1999年在台灣上市,如今其市值已經超過67億新台幣(約合2億美元),而張氏家族擁有其中的大部分股權。在黑松董事會成員裏,張氏家族成員依然占據了絕大多數。
和現在很多企業並不鼓勵辦公室戀情不同,「在黑松,有很多人成了夫妻,」張建章說,因為黑松已經經歷了近80年的歷史,很多員工一生都在黑松工作。而張氏家族創業之初,即是七個兄弟,而後又有子孫輩來繼承了上輩的股份。這樣一來,張氏家族本身變成了一個大家族。
而黑松公司裏又有不少夫妻檔,於是有人比喻黑松是大家族裏套小家族。
就是這麼一個「家族」企業,在起起落落非常迅速的飲料市場裏,卻一直很平穩。「在台灣,我們研究過,每年都有幾百種新的飲料品種出現,但是存活下來的沒幾個。」蘇州黑松的營銷部總監張威潮說。
「現在四十歲以上的台灣人,當年基本上都是喝黑松沙士長大的。」張建章回憶。在30年以前,本地黑松品牌曾一直占據領先地位。當可口可樂來勢洶洶之際,黑松的創辦人之一張有盛投資十幾億新台幣,開始了大刀闊斧的改革。
黑松引進了新的生產線,換用了新的易拉罐包裝。並且開始了自己的音樂營銷的方式。雖然黑松在很多中年人那裏都非常受歡迎,「但其實黑松是一個很年輕的品牌。」張威潮說,他進一步解釋,因為黑松每年都會挖掘新人來演繹自己的廣告。而在黑松以前選擇的新人裏面,就有後來大紅大紫的張雨生、金城武、任賢齊等人。
黑松由此吸引了新一代的年輕消費群體。而張氏家族第三代的代表張建章,也在1984年加入了黑松。「當時,我父親準備退休,他希望我為黑松工作。」張建章回憶。

交替:用品牌經營策略,擴張版圖

隨後,張氏家族的第二代張道炷出任董事長,執掌黑松公司。黑松隨後的策略是發展經銷網路。「我們曾經出錢幫助我們的經銷商建倉庫。」張建章回憶,而黑松的經銷商裏,有很多是三代一直賣黑松產品。「這樣,我們的經銷網路就非常穩定。」張建章說。曾有一段時間,黑松將全台灣最好的經銷商都收入其中,這些經銷商專營黑松飲料,使得其他品牌飲料不得不採用直銷手段。
「直到現在,我們沒有應收帳款。」張建章說,黑松的經銷商把自己的銀行支票蓋章後放在黑松公司,等到黑松發貨以後,就由黑松填寫具體金額,進行支付,這種模式對於很多企業來說是簡直不可思議。張建章則如此解釋:「主要是我們和經銷商是幾十年的信任關係了。」
1999年,黑松在台灣證券市場上市,「我們的經營一直沒有負債,這部分可能也源自我們是家族企業的原因。」張建章說,「上市的主要原因是為了公眾的認可。」
然而,這個台灣飲料的元老,卻比同樣來自台灣的統一和康師傅,在內地的動作慢了很多。
2002年,黑松才開始進入中國進行一些業務上的探索。「作為一個後發的品牌,我們面對的困難很多。」張建章坦言。
就在2002年,張建章被委任開發內地市場。其實現在投資3億元建設蘇州工廠,「是明知山有虎,偏向虎山行。」張建章說,「但是眼光遠一點,就可以看到內地是一個非常巨大的市場。」
據張建章介紹,他們最新的兩條生產線,將在4月份正式投產,「我們對於產品已經做了一年多的市場測試了。」
黑松的碳酸飲料和茶飲料都會出現在內地的市場上。張建章的雄心是:今年取得2億元的銷售收入。但蘇州工廠還留了增加3條生產線的餘地,可見張的決心並不僅僅如此。
「今年會有50%的銷售收入用來進行品牌營銷。」張建章說,這也意味著在短期,黑松會出現大幅虧損。張建章解釋:「我更願意認為這些是品牌投資,畢竟黑松在台灣的品牌已經非常強勢了。」
從儲運辦事員開始,一直到蘇州黑松總經理,作為家族的第三代,張建章現在負著將張氏黑松沙士的影響從台灣地區擴展到全中國的重任。張建章說:「我們不是在做短期經營,我們是在做一個品牌的經營。」但顯然,張建章面臨的市場環境和他的祖父輩面臨的市場環境已經截然不同了。

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