過去這兩年來，Sony和Ericsson合資做手機，始終是被市場用放大鏡在檢視，直到近來，開始正式獲利，產品、行銷策略也找到方向，才讓所有人鬆了一口氣。
**愛立信的技術，索尼的設計
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回到當初結合最初時的想法，就是預期到手機不只是打電話，還涵蓋到更多的多媒體領域，數位相機已經走進手機，未來還會出現更多的影音應用，這個前提很明確，大方向則是Ericsson負責通訊技術，Sony負責產品造型設計。
以過去兩年來實際的經驗來看，產品本身的問題不大，問題主要來自文化整合，這是最大的挑戰。這就好比油和水，沒有辦法馬上就把兩者融合在一起，事實上，無論Sony或Ericsson，都是超過七、八十年的老公司，本身文化就有去蕪存菁的過程，美式企業文化強調追求股東利益最大，因此調整較快，相對的，歐洲和日本企業則比較強調社會責任、照顧員工等精神，調整自然比較慢。
文化融合的第一步，我覺得要先從欣賞對方開始。在手機多媒體應用的趨勢下，Sony結合Ericsson的利益是大家認同的，比較著急的是時間，Sony是全球多媒體的霸主，但如何結合Ericsson的技術，把雙方的優勢發揮出來，這是整合最重要的關鍵。
**文化調整的陣痛
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以產品製造為例，Ericsson是儘量委外代工，Sony則走日本原產地製造。過去我在Ericsson時，通路客戶最大的困擾，就是產品缺貨的後勤問題，業務衝業績，把訂單帶回來就不管了，但產品賣太好，往往就缺貨了，現在我們開始採用日式企業那一套，要對三個月、六個月後的市場做預估，讓工廠知道，並且備料，因為Sony有很豐富的消費性電子產品經驗，他們在產品推出前，會做很詳細的市場評估，擬定不同階段的行銷策略，並做產能規畫，這對近來創造的好成績，有很大個幫助。
這整套思維，直接就影響到通路的經營，不諱言，剛開始業務的心態是以「塞貨」為主，因為公司剛成立，業務為了求表現，難免會有這種心態。但現在做法則不同，每個星期我們會去了解通路商的銷售狀況，產品賣得好就再追加，賣不好則反映到後勤，讓整個產品流通健康，有這種機制，通路就比較不怕，生產與銷售可以同步調整，現在我們更朝加強與代理商合作關係去努力，最近雙方的關係有很大的改善。
兩股文化融合的過程，對各地的分公司而言，最大的痛苦就在無所適從。在合併初期，難免會有調整的陣痛，在我這邊，針對底下員工的各式疑問，有時連我自己也不知道，但我則是秉持著「只要知道，馬上公布」的原則，先安撫人心，我也常勸大家，「Sony和Ericsson是歷史悠久又有口碑的老牌企業，花這麼大心力創造出的Baby，怎麼可能讓它失敗？」過去這兩年，對我個人或是其他員工來說，都是一個非常珍貴的經驗。
