日本新生銀行的復活記 交通銀行要COPY!

2004.04.01 by
數位時代
日本新生銀行的復活記 交通銀行要COPY!
作風一向低調,鮮少公開露面的兆豐金控董事長鄭深池,3月12日出席旗下子公司交通銀行與日本新生銀行的合作簽約儀式;當鄭深池與新生銀行董事長八城...

作風一向低調,鮮少公開露面的兆豐金控董事長鄭深池,3月12日出席旗下子公司交通銀行與日本新生銀行的合作簽約儀式;當鄭深池與新生銀行董事長八城政基簽下資訊科技與作業合作契約之際,具有97年歷史的交通銀行也將自此從傳統工業銀行往科技銀行的目標邁進。

走出破產陰霾,重新出發

加持交通銀行提升競爭功力的日本新生銀行,四年前還是負債高達4兆日圓,被迫下市的爛銀行;然而,歷經四年改革,今年2月19日在東京證交所重新掛牌上市時,當天股價大漲58%。這家銀行轉型成功的過程正如其名,是場重新再生的革命。
新生銀行的前身是日本長期信用銀行(LCTB),八○年代末期,受惠於泡沫經濟快速成長,總市值一度達到全球第9名,遠遠超越花旗銀行;但是,隨著九○年代經濟泡沫的瓦解,以企業放款和房貸為主的LCTB,呆帳問題也逐漸惡化。1998年,LCTB宣告破產,收歸國營。
1999年日本政府將股權出售給美國力寶塢投資基金(Ripplewood holding),隨後獲得奇異、瑞士銀行、花旗銀行等跨國集團的資金挹注,並改名為「新生銀行」。
力寶塢為首的投資團隊找來當時已經從日本花旗銀行總裁一職退休的八城政基擔任董事長。 八城首先注意到的便是新生銀行內部管理鬆散,許多問題無法及時反應,欠缺完整的網絡架構可以串連28家分行並有效管理兩千名員工,因此八城決定從改變資訊系統著手。

重建作業系統,漂亮翻生

新生銀行原有兩套利用大型電腦為基礎的資訊系統,一套是資訊交換,一套是會計系統;荒謬的是,兩套系統並不相容,也無法提供即時分析。日本企業對客戶接待一絲不苟,鞠躬、微笑都有嚴格規定;但是當時卻沒有一家銀行懂得善用資訊系統進行客戶關係管理(CRM),客戶資料完全由任各分行自行處理。
「20年前,美國銀行就使用這套作業方式了,」八城認為如果要讓新生銀行重拾活力,勢必要建立完整的IT平台,將業務銷售或後台作業甚至風險控管,統統串連一起,藉由資訊整合的力量,才能讓改造後的血液快速供氧給新生銀行的每一處。
八城宣布要汰換系統時,沒人相信他的美國式計畫可以成功,然而,8個月後,每個員工桌上都可以使用全新的個人電腦,透過網路連線,在3分鐘內為客戶提供最快速的服務。「新經營者的行動確實不同,我們不再接受自己做不到的藉口,」日籍資訊經理岡野道之回憶說。
忙著指揮新系統建置的同時,在花旗銀行時便是消費金融高手的八城,也著手推動消費金融業務。麥肯錫在針對日本金融問題的研究報告中曾經指出,「日本大型銀行想要救亡圖存的頭號敵人,就是組織心態,」懂得日本人想法,又具有美國企業經驗的八城也深諳這番道理,因此八城不急著把員工訓練成為銷售高手,而是先將員工分組,進行討論,請大家找出心目中顧客服務做得最好的典範企業,再列出可以學習模仿的方法。
最常出現的討論個案包括星巴克、7-Eleven便利超商、大前研一最讚賞的零售商優衣庫(Uniqlo)以及日本新力公司。負責擬定策略的小組再依照這些企業特性訂出未來發展消費金融的主軸:獨特、方便、有趣以及重視客戶權利。
新生銀行為了貫徹推展消費金融的決心,吸引更多一般大眾上門,在原本看來空盪冰冷的營業大廳中,裝設五彩投射燈光,牆壁四周懸掛寫著服務標語的彩色帷幕,使暗灰色的牆面多了分生氣。更驚人的是,准許星巴克咖啡與雅虎網路咖啡廳開在總行的大廳一隅。

脫離保護機制,才能進步

一直苦無創新策略的交通銀行,便是注意到新生銀行的經營模式與IT技術,希望藉由新生銀行健全的技術與經驗,提升在台灣市場的競爭力。
兆豐金控董事長鄭深池為了爭取員工同意與新生銀行的合作,日前親自帶領交通銀行產業公會到東京參觀新生銀行總部。對寬敞明亮、又洋溢著咖啡香的大廳留下印象深刻,「甚至在大廳中不斷走動接待客戶的居然是分行經理,」看到新生銀行的新貌,鄭深池更堅定改造交銀的決心。
經過3年的努力,新生銀行的消費金融業務手續費收入由1.5億美元增加至6億美元,而網路交易量也上升到日常交易量的六成,零售業務成績亮麗。「日本銀行被好的政策保護太久,現在要能做對的事,」今年71歲的八城信心滿滿地說。
反觀台灣金融機構受到政府更多保護,金融法規中沒有退場機制,除了購併外,目前沒有一家銀行被判出局,因此在這個過度擁擠的市場中,所有的參與者還深陷於比資產規模、搶市占率的迷思中,新生銀行轉型樹立特有經營模式的方式,或許可以點出台灣金融業者下一步的新方向。

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