走一趟資訊展，逛一回量販店，讓你覺得最火紅的家電產品是什麼？不消說，「平面電視」與「DVD錄放影機」肯定榜上有名，哪家業者只要有幸在其中一個市場站穩腳步，肯定有數不完的鈔票。
走出虧損惡夢！
中村邦夫功不可沒
這句話，占有全球25%電漿電視市場、逾四成DVD錄放影機市場的日本關西家電大廠松下（Matsushita），應該最能體會。在松下2月初公布，去年10至12月的第三季財報中，當季營收與淨利分別有5%與8%的年成長率，已分別到達2兆313億圓與242億日圓，與當季營收只成長1%，淨利還減少了26%的主要對手，關東家電霸主新力（Sony）相比，可謂鋒頭盡出。
松下如此風光，全球銷售長紅的電漿電視與DVD錄放影機，功不可沒。
不過，眼前的松下，固然在日本的「新．家電三神器」裡，已成為其中兩項的箇中翹楚，但仔細看看該公司的淨利曲線，卻不是一路平順，飛黃騰達至今。在結束於2002年3月的2001會計年度中，松下就遭逢自日本「經營之神」松下幸之助在1918年創業以來，前所未有的挫敗恥辱──48年來的首次虧損，而且是有史以來的最大虧損──4310億日圓的赤字。
從早年曾因現金流量豐沃，而與豐田（Toyota）汽車同被日本產業界敬稱為「松下銀行」與「豐田銀行」，到跌至谷底的空前虧損，再到2003會計年度預計會有350億日圓淨利的紅光滿面，松下的「V字型翻身」之路，絕非外人所想的簡單。日本首相小泉純一郎曾獲選全民年度流行語的一句狠話「沒有禁區的結構改革」，或許正是松下的寫照。而大刀闊斧改革松下的那支手，出自於2000年6月以來擔任總裁一職、最近剛獲《富比士》（Forbes）雜誌票選為2003年度商業人士的中村邦夫。外表看似沉穩低調的他，卻不時透露出讓松下重振昔日家電霸主地位的改革決心。
改革沒有禁區！
研發資源重新整合
「這是總裁您個人的意思，還是持股過半的最大股東的意思？」2001年10月，中村宣布要百分之百吸收集團內的五家子公司，以利改革時，遭到其中松下通信工業的總裁桂靖雄強烈質疑。「都是，」面對猛烈砲轟，冷靜的中村只給了簡短的回答，正當到讓對方馬上噤若寒蟬。
之所以一次完全整合掉五家子公司，和「去除重覆研發的浪費」有關。過去，松下的許多單位都任意自行擴充，在類似研發領域中投入資源，結果大家都長得有點像，變成什麼也不是。
中村邦夫上任後，就發現集團的研究範疇擴張得不像話，竟超過12萬項，才在研究後，大幅濃縮研究主題，予以明確分工。
雖然研發出了問題，但中村的改革並不只限於研發部門，而打算連既有的組織架構也一併破壞。其中，30年代由創業者松下幸之助一手建立起來的「事業部體制」，正是中村要出手的禁區之一。
在原有體制下，各事業部從研發、計畫、生產到銷售，一切自行運作，是集團中的獨立個體，這是松下家電王國過去成長的原動力。但久而久之，由於競爭心理使然，它們彼此出現互相防備與不通聲息等問題，導致浪費與效率低落。
中村邦夫一聲令下，廢除了松下幸之助的「事業部體制」，並把各事業部的工廠都獨立出來成為一個個的「生產中心」（factory center），獨立承包各種產品的製造業務。集團子公司或關係企業要生產產品時，先比較各生產中心的條件優劣，再交給其中一個中心處理。這樣的調整，讓生產中心之間可透過相互競爭，降低成本、提高效益。
此外，各事業部的業務團隊也整合為集團的「National Panasonic行銷本部」，統一規劃產品銷售機能，以避免過去事業部間缺乏協調而造成的亂象。
另外一個禁區和銷售也有關係，對象是松下遍布全國的1萬7000家專賣店。此一為數龐大的銷售網，過去是松下幸之助的得力銷售工具之一；但由於流通與管理費用愈來愈高，2001年度已占總銷售額的26%，比業界平均水準多出6個百分點。此外，過去無論賺錢與否，專賣店都受到松下一視同仁保護，形成「吃大鍋飯」的心態。
中村邦夫上任後，著手建立評估機制，符合標準的優良專賣店就予以回饋，不努力的店面就什麼都別想要。此外，松下也為專賣店推動為期3年，每月一次的研修課程，而且每次要收學費1萬5000日圓。「每個月花1萬5000圓很心痛，但上課內容都是用得著的，」一位店長表示。誠然，「如何再次巧妙接觸不太上門的顧客」之類的課程，都是相當實用取向的。
讓好的店更好，差的店自生自滅，最後消失，這是中村邦夫深入禁區的另一個改革。
在松下V字型翻身的過程中，除了組織架構與流通網絡的調整外，中村邦夫也讓松下做了許多「成為國際化一流企業」的努力，包括產品策略的調整在內。
靠V商品翻身！
成本降低產能提升
2003年2月5日，日本知名格鬥技黑人選手薩普（Bob Sapp）以單手扛著松下的DVD錄放影機，在東京惠比壽的產品發表會登場。滿身肌肉的他，穿著寫有「DIGA」字樣的無袖T恤，既向世界宣告松下自此通行全球的DVD錄放影機品牌，也宣示著松下對透過「V商品」成功翻身的決心與毅力。
所謂的「V商品」（V指「勝利」），是松下在2002年初公布的最新商品策略，是從包含影音與通訊產品的「AVC Networks」、包含白色家電的「一般電器」，以及「商用設備」、「零組件」等4大事業領域所挑選出來的，和其他業者相比最有競爭力的產品，然後集中資源，全力行銷。目前表現最亮眼的電漿電視、DVD錄放影機，以及請來濱崎步代言的數位相機、在美國已勝過CF卡與新力Memory Stick記憶卡的SD卡，都在松下目前90種高毛利的「V商品」之林。
以DVD錄放影機為例，松下的行銷總部要求AVC Networks部門把當時將近25萬日圓的產品，壓低價格到10萬日圓上下。根據當時的市調，「DVD錄放影機要普及，必須要賣10萬日圓左右，而且要提升內建硬碟的功能，」行銷總部DVD負責人石原史康回想。
為大幅降低成本，AVC Networks改採日本科技強者佳能也使用的「細胞生產單元」（Cell），以單一作業員負責好幾個動作的方式，取代每人只做單一動作的傳統生產線，同時也透過重新設計，成功把7至8塊晶片整合為一，大幅節省成本。透過諸如此類的反覆合理化，AVC Networks把DVD錄放影機的設備投資減為10%，廠房空間減為4分之1，在製品庫存也壓縮為一半，提高了一倍的生產效率。此外，AVC Networks也成功整合了從開發、設計到銷售等價值鏈中的不同環結，達成「全球同步上市」的目標。在這些努力下，松下成功擊退競爭者，成為DVD錄放影機的第一把交椅。
猶記得在上次的錄影帶規格之戰中，松下因為有眾多業者支持VHS規格，因而擊敗新力的Betamax，成為贏得市場的「業界既成標準」（de facto standard）；這回，松下可不會只以有別與己的DVD-RW規格競爭，更要與過去投注無數資源，引領自己步向成功的VHS競爭。
破舊立新奏效！
擺脫虧損獲利上揚
除了看得見的層面，中村邦夫還促成了一些「看不見的，由內而外的變化」。其一，就是設計理念上的強化。過去，「設計見長的新力」是大家耳熟能詳的；但是「設計見長的松下」？沒人會這麼講。
這就是松下同樣因舊有事業部體制所帶來的問題之一：電視事業部只設計電視，冰箱事業部只設計冰箱，二者在設計上是獨立的，缺乏一致性的空間感考量，一起擺在家裡，就是缺少能創造出居住空間感的創意。
反觀新力，由於設有所謂的「創意中心」，也訂有一定的評價指標與機制，所以設計師們都可以擁有共通的「新力基因」。
「只看一眼，分辨不出它是松下產品的，實在太多了。這是由於我們沒有建立起設計特色。這麼低水準的東西，是無法通行全球的，」中村邦夫毫不客氣的批評。
為此，松下集中來自各事業部的設計師，成立「松下設計公司」，參與各種商品的設計與規劃，並建立了全公司一致的設計概念：「持續革新」（Progressive）、「高感受性」（Sensitive），以及「超越時代的價值」（Timeless）。目前在市場中熱賣的許多V商品，如DVD錄放影機、數位相機等，其實都已經是松下在「設計革新」後的產品。對於V商品的成功，設計特色的萌芽與擴散，應該也有功勞在。中村邦夫上任後，一直把改革劃分為先「破壞」，再「建設」，而設計這部分，正是所謂的「建設」。
此外，為鼓勵員工的挑戰精神，松下在2001年4月成立100億日圓的社內創業基金「Panasonic Spinup Fund」，一年三次供有意內部創業的員工申請，「不要管集團，就把這100億花光，」中村邦夫說。而且雖說是「創業」，但即使失敗了，也不會開除你，這倒是很「松下風格」的作法。
「我們的改革，現在大約才進行了四、五成而已，」2月發表第三季財報時，松下常務川上徹也謙虛地表示。雖說如此，2003年4月到9月，90種V商品已達成年度1.2兆日圓營收目標的5650億日圓，後面6個月要完成目標並不難；而即將結束於3月底的2003年度，松下也預計可以有350億日圓的淨利，順利擺脫去年與前年度的虧損陰霾，完成V字型翻身。日本電子大廠的「王者再臨」行動，「破舊立新」的松下，已成功打了頭陣。
松下小檔案
創辦人：松下幸之助
創辦時間：1918年（前身「松下電氣器具製作所」）
總公司所在地：大阪府門真市
現任總裁：中村邦夫
四大事業部：AVC Networks（電視、數位相機、DV、手機等影音通訊產品）、一般家電、商用設備、零組件
2002年度營收：7兆4017億日圓（海外53%、國內47%）
2002年度淨虧損：194億5300萬日圓
員工人數：28萬8324人（2003年3月31日止）
2004年觀察重點：電漿電視、DVD錄放影機、SD卡
