破壞式創新領航者── 關西家電霸主的V字型翻身

2004.03.15 by
數位時代
破壞式創新領航者── 關西家電霸主的V字型翻身
走一趟資訊展,逛一回量販店,讓你覺得最火紅的家電產品是什麼?不消說,「平面電視」與「DVD錄放影機」肯定榜上有名,哪家業者只要有幸在其中一個...

走一趟資訊展,逛一回量販店,讓你覺得最火紅的家電產品是什麼?不消說,「平面電視」與「DVD錄放影機」肯定榜上有名,哪家業者只要有幸在其中一個市場站穩腳步,肯定有數不完的鈔票。

走出虧損惡夢!
中村邦夫功不可沒

這句話,占有全球25%電漿電視市場、逾四成DVD錄放影機市場的日本關西家電大廠松下(Matsushita),應該最能體會。在松下2月初公布,去年10至12月的第三季財報中,當季營收與淨利分別有5%與8%的年成長率,已分別到達2兆313億圓與242億日圓,與當季營收只成長1%,淨利還減少了26%的主要對手,關東家電霸主新力(Sony)相比,可謂鋒頭盡出。
松下如此風光,全球銷售長紅的電漿電視與DVD錄放影機,功不可沒。
不過,眼前的松下,固然在日本的「新.家電三神器」裡,已成為其中兩項的箇中翹楚,但仔細看看該公司的淨利曲線,卻不是一路平順,飛黃騰達至今。在結束於2002年3月的2001會計年度中,松下就遭逢自日本「經營之神」松下幸之助在1918年創業以來,前所未有的挫敗恥辱──48年來的首次虧損,而且是有史以來的最大虧損──4310億日圓的赤字。
從早年曾因現金流量豐沃,而與豐田(Toyota)汽車同被日本產業界敬稱為「松下銀行」與「豐田銀行」,到跌至谷底的空前虧損,再到2003會計年度預計會有350億日圓淨利的紅光滿面,松下的「V字型翻身」之路,絕非外人所想的簡單。日本首相小泉純一郎曾獲選全民年度流行語的一句狠話「沒有禁區的結構改革」,或許正是松下的寫照。而大刀闊斧改革松下的那支手,出自於2000年6月以來擔任總裁一職、最近剛獲《富比士》(Forbes)雜誌票選為2003年度商業人士的中村邦夫。外表看似沉穩低調的他,卻不時透露出讓松下重振昔日家電霸主地位的改革決心。

改革沒有禁區!
研發資源重新整合

「這是總裁您個人的意思,還是持股過半的最大股東的意思?」2001年10月,中村宣布要百分之百吸收集團內的五家子公司,以利改革時,遭到其中松下通信工業的總裁桂靖雄強烈質疑。「都是,」面對猛烈砲轟,冷靜的中村只給了簡短的回答,正當到讓對方馬上噤若寒蟬。
之所以一次完全整合掉五家子公司,和「去除重覆研發的浪費」有關。過去,松下的許多單位都任意自行擴充,在類似研發領域中投入資源,結果大家都長得有點像,變成什麼也不是。
中村邦夫上任後,就發現集團的研究範疇擴張得不像話,竟超過12萬項,才在研究後,大幅濃縮研究主題,予以明確分工。
雖然研發出了問題,但中村的改革並不只限於研發部門,而打算連既有的組織架構也一併破壞。其中,30年代由創業者松下幸之助一手建立起來的「事業部體制」,正是中村要出手的禁區之一。
在原有體制下,各事業部從研發、計畫、生產到銷售,一切自行運作,是集團中的獨立個體,這是松下家電王國過去成長的原動力。但久而久之,由於競爭心理使然,它們彼此出現互相防備與不通聲息等問題,導致浪費與效率低落。
中村邦夫一聲令下,廢除了松下幸之助的「事業部體制」,並把各事業部的工廠都獨立出來成為一個個的「生產中心」(factory center),獨立承包各種產品的製造業務。集團子公司或關係企業要生產產品時,先比較各生產中心的條件優劣,再交給其中一個中心處理。這樣的調整,讓生產中心之間可透過相互競爭,降低成本、提高效益。
此外,各事業部的業務團隊也整合為集團的「National Panasonic行銷本部」,統一規劃產品銷售機能,以避免過去事業部間缺乏協調而造成的亂象。
另外一個禁區和銷售也有關係,對象是松下遍布全國的1萬7000家專賣店。此一為數龐大的銷售網,過去是松下幸之助的得力銷售工具之一;但由於流通與管理費用愈來愈高,2001年度已占總銷售額的26%,比業界平均水準多出6個百分點。此外,過去無論賺錢與否,專賣店都受到松下一視同仁保護,形成「吃大鍋飯」的心態。
中村邦夫上任後,著手建立評估機制,符合標準的優良專賣店就予以回饋,不努力的店面就什麼都別想要。此外,松下也為專賣店推動為期3年,每月一次的研修課程,而且每次要收學費1萬5000日圓。「每個月花1萬5000圓很心痛,但上課內容都是用得著的,」一位店長表示。誠然,「如何再次巧妙接觸不太上門的顧客」之類的課程,都是相當實用取向的。
讓好的店更好,差的店自生自滅,最後消失,這是中村邦夫深入禁區的另一個改革。
在松下V字型翻身的過程中,除了組織架構與流通網絡的調整外,中村邦夫也讓松下做了許多「成為國際化一流企業」的努力,包括產品策略的調整在內。

靠V商品翻身!
成本降低產能提升

2003年2月5日,日本知名格鬥技黑人選手薩普(Bob Sapp)以單手扛著松下的DVD錄放影機,在東京惠比壽的產品發表會登場。滿身肌肉的他,穿著寫有「DIGA」字樣的無袖T恤,既向世界宣告松下自此通行全球的DVD錄放影機品牌,也宣示著松下對透過「V商品」成功翻身的決心與毅力。
所謂的「V商品」(V指「勝利」),是松下在2002年初公布的最新商品策略,是從包含影音與通訊產品的「AVC Networks」、包含白色家電的「一般電器」,以及「商用設備」、「零組件」等4大事業領域所挑選出來的,和其他業者相比最有競爭力的產品,然後集中資源,全力行銷。目前表現最亮眼的電漿電視、DVD錄放影機,以及請來濱崎步代言的數位相機、在美國已勝過CF卡與新力Memory Stick記憶卡的SD卡,都在松下目前90種高毛利的「V商品」之林。
以DVD錄放影機為例,松下的行銷總部要求AVC Networks部門把當時將近25萬日圓的產品,壓低價格到10萬日圓上下。根據當時的市調,「DVD錄放影機要普及,必須要賣10萬日圓左右,而且要提升內建硬碟的功能,」行銷總部DVD負責人石原史康回想。
為大幅降低成本,AVC Networks改採日本科技強者佳能也使用的「細胞生產單元」(Cell),以單一作業員負責好幾個動作的方式,取代每人只做單一動作的傳統生產線,同時也透過重新設計,成功把7至8塊晶片整合為一,大幅節省成本。透過諸如此類的反覆合理化,AVC Networks把DVD錄放影機的設備投資減為10%,廠房空間減為4分之1,在製品庫存也壓縮為一半,提高了一倍的生產效率。此外,AVC Networks也成功整合了從開發、設計到銷售等價值鏈中的不同環結,達成「全球同步上市」的目標。在這些努力下,松下成功擊退競爭者,成為DVD錄放影機的第一把交椅。
猶記得在上次的錄影帶規格之戰中,松下因為有眾多業者支持VHS規格,因而擊敗新力的Betamax,成為贏得市場的「業界既成標準」(de facto standard);這回,松下可不會只以有別與己的DVD-RW規格競爭,更要與過去投注無數資源,引領自己步向成功的VHS競爭。

破舊立新奏效!
擺脫虧損獲利上揚

除了看得見的層面,中村邦夫還促成了一些「看不見的,由內而外的變化」。其一,就是設計理念上的強化。過去,「設計見長的新力」是大家耳熟能詳的;但是「設計見長的松下」?沒人會這麼講。
這就是松下同樣因舊有事業部體制所帶來的問題之一:電視事業部只設計電視,冰箱事業部只設計冰箱,二者在設計上是獨立的,缺乏一致性的空間感考量,一起擺在家裡,就是缺少能創造出居住空間感的創意。
反觀新力,由於設有所謂的「創意中心」,也訂有一定的評價指標與機制,所以設計師們都可以擁有共通的「新力基因」。
「只看一眼,分辨不出它是松下產品的,實在太多了。這是由於我們沒有建立起設計特色。這麼低水準的東西,是無法通行全球的,」中村邦夫毫不客氣的批評。
為此,松下集中來自各事業部的設計師,成立「松下設計公司」,參與各種商品的設計與規劃,並建立了全公司一致的設計概念:「持續革新」(Progressive)、「高感受性」(Sensitive),以及「超越時代的價值」(Timeless)。目前在市場中熱賣的許多V商品,如DVD錄放影機、數位相機等,其實都已經是松下在「設計革新」後的產品。對於V商品的成功,設計特色的萌芽與擴散,應該也有功勞在。中村邦夫上任後,一直把改革劃分為先「破壞」,再「建設」,而設計這部分,正是所謂的「建設」。
此外,為鼓勵員工的挑戰精神,松下在2001年4月成立100億日圓的社內創業基金「Panasonic Spinup Fund」,一年三次供有意內部創業的員工申請,「不要管集團,就把這100億花光,」中村邦夫說。而且雖說是「創業」,但即使失敗了,也不會開除你,這倒是很「松下風格」的作法。
「我們的改革,現在大約才進行了四、五成而已,」2月發表第三季財報時,松下常務川上徹也謙虛地表示。雖說如此,2003年4月到9月,90種V商品已達成年度1.2兆日圓營收目標的5650億日圓,後面6個月要完成目標並不難;而即將結束於3月底的2003年度,松下也預計可以有350億日圓的淨利,順利擺脫去年與前年度的虧損陰霾,完成V字型翻身。日本電子大廠的「王者再臨」行動,「破舊立新」的松下,已成功打了頭陣。

松下小檔案
創辦人:松下幸之助
創辦時間:1918年(前身「松下電氣器具製作所」)
總公司所在地:大阪府門真市
現任總裁:中村邦夫
四大事業部:AVC Networks(電視、數位相機、DV、手機等影音通訊產品)、一般家電、商用設備、零組件
2002年度營收:7兆4017億日圓(海外53%、國內47%)
2002年度淨虧損:194億5300萬日圓
員工人數:28萬8324人(2003年3月31日止)
2004年觀察重點:電漿電視、DVD錄放影機、SD卡

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