127歲半導體老巨人—— V翻身奏效,但仍需努力

2004.03.15 by
數位時代
127歲半導體老巨人—— V翻身奏效,但仍需努力
在全球半導體市場中,有個占有一席之地的日本名字:東芝。10年前,它幾乎拿下整個快閃記憶體市場,現在,它的NAND快閃記憶體,市占率雖然也不低...

在全球半導體市場中,有個占有一席之地的日本名字:東芝。10年前,它幾乎拿下整個快閃記憶體市場,現在,它的NAND快閃記憶體,市占率雖然也不低,卻只有40%。在半導體的路上,127歲的東芝曾有它輝煌的過去,也曾有它撤離與轉向的舉措。

改革!
拆分事業部,採用「TVC」

結束於2002年3月底的2001會計年度,是東芝心中的痛。年度財報出爐後,東芝出現2540億日圓的虧損,8倍於前一次出現虧損的1999年度。這麼多的虧損,其實有1900億日圓是由於東芝在亞洲金融風暴後一直持續進行著的改革,所提列的組織重整費用,以及在2003年度結束前裁撤1萬8800人所需。但即便扣掉這筆重整與裁員經費,虧損仍是不爭的事實。
2002年度,東芝又重拾185億日圓的淨利,雖不滿意但能接受。其中的原因,當然還是與持續進行的組織重整終於奏效有關,當然也少不了帶領東芝改革的關鍵人物之一,總裁岡村正。
2000年6月就任總裁的岡村正,一上任就展現出「執行力」。原本隸屬於東芝集團的事業部,全都被他拆分出去,成為一批自負盈虧的子公司,東芝總公司也因而變成一個「小而強」的指揮中心。之所以這麼做,是因為岡村正希望歷史悠久的東芝能動得更有彈性。
其間,東芝比較與眾不同的,是它自2001年4月起採用的內部經營指標TVC(Toshiba Value Created, 「東芝價值創造」)。這是「經濟附加價值」EVA(Economic Value Added)的「東芝版」,也就是「針對所投入的成本,能產生多少超出該成本的利益」,以衡量其對組織價值貢獻高低的指標。
有了TVC把關,以半年為一期,任何事業,只要連續兩期虧損,就變成「留集團察看」,必須實施改善策略。如果連續四期TVC都變差,就必須考慮是要賣掉它,或是乾脆直接收掉。這樣的機制,讓東芝踏實地培養出更有競爭力的經營體制。

雄心!
選擇與集中,放棄DRAM

多數企業改革時所採取的「選擇與集中」策略,東芝也少不了。對業務甚無貢獻者,岡村正一律賣掉,包括賣給三洋的電池事業,以及最值得一提的「從DRAM出走」。
對東芝來說,離開DRAM可不是件開心與甘願的事──畢竟1980年代,東芝的DRAM產品可說是稱霸全球。但在韓國等後起業者「耍低價」的攻勢下,缺乏大尺寸晶圓生產能力的東芝,在成本上實在不利,總有必須低頭的一天。2002年1月底,東芝終於把美國境內的DRAM廠房與設備,全數賣給美光(Micron)。轉進NAND快閃記憶體後,東芝有了不錯的一片天,「我們的榜樣就是英特爾,」岡村正現在展露出全力吃下整個NAND快閃記憶體市場的雄心。

隱憂!
PC扯後腿,還在虧損中

即便2002年度,東芝已從2001年度的2540億日圓虧損翻回到黑字,今年3月底結束的2003年度也預計會有250億日圓淨利,但東芝仍有隱憂存在:它的PC事業還是在扯後腿。去年10月底公布的2003年度上半財報中,由於PC零組件價格的上漲等因素,東芝的PC事業虧損了170億日圓。
對名列全球前五大PC業者的東芝來說,這樣的慘況,絕非任何人樂見。除了去年下半年一連串針對PC事業的刪減成本等措施外,今年初,東芝終於使出最後殺手鑭──把PC事業獨立為「PC & Network Company」公司,希望加快東芝PC業務的發展。
另一個問題則是,東芝由於亟於改革PC事業,而把資源集中其上,反而忽略了推動日正當中的其他產品,例如東芝在全球數一數二,可用於PDA或數位音樂播放器的微型型硬碟(在1.8吋硬碟市場中,東芝占98%市場)。
在岡村正上任後的改革下,東芝確實由黑翻紅,組織結構也正朝擺脫20世紀餘毒的方向挺進。對推出全球首台筆記型電腦的東芝來說,如何成功整頓PC事業,如何透過有微軟和迪士尼力挺,準備接替DVD標準的次世代光碟技術HD-DVD,進一步擴大數位產品的版圖,會是東芝能否在V字型翻身後讓獲利持續上升的重要因素。

東芝小檔案
創辦人:田中久重
創辦時間:1875年(前身「田中製作所」)
總公司所在地:東京都
現任總裁:岡村正
營收項目別:數位產品、電子零組件、社會基礎架構、家電、其他
2002年度營收:5兆6557.78億日圓(海外40.9%、國內59.1%)
2002年度淨利:185億
員工人數:39875人(2003年3月31日止)
2004年觀察重點:手機晶片、NAND快閃記憶體、微型硬碟等

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