在全球半導體市場中，有個占有一席之地的日本名字：東芝。10年前，它幾乎拿下整個快閃記憶體市場，現在，它的NAND快閃記憶體，市占率雖然也不低，卻只有40%。在半導體的路上，127歲的東芝曾有它輝煌的過去，也曾有它撤離與轉向的舉措。
改革！
拆分事業部，採用「TVC」
結束於2002年3月底的2001會計年度，是東芝心中的痛。年度財報出爐後，東芝出現2540億日圓的虧損，8倍於前一次出現虧損的1999年度。這麼多的虧損，其實有1900億日圓是由於東芝在亞洲金融風暴後一直持續進行著的改革，所提列的組織重整費用，以及在2003年度結束前裁撤1萬8800人所需。但即便扣掉這筆重整與裁員經費，虧損仍是不爭的事實。
2002年度，東芝又重拾185億日圓的淨利，雖不滿意但能接受。其中的原因，當然還是與持續進行的組織重整終於奏效有關，當然也少不了帶領東芝改革的關鍵人物之一，總裁岡村正。
2000年6月就任總裁的岡村正，一上任就展現出「執行力」。原本隸屬於東芝集團的事業部，全都被他拆分出去，成為一批自負盈虧的子公司，東芝總公司也因而變成一個「小而強」的指揮中心。之所以這麼做，是因為岡村正希望歷史悠久的東芝能動得更有彈性。
其間，東芝比較與眾不同的，是它自2001年4月起採用的內部經營指標TVC（Toshiba Value Created, 「東芝價值創造」）。這是「經濟附加價值」EVA（Economic Value Added）的「東芝版」，也就是「針對所投入的成本，能產生多少超出該成本的利益」，以衡量其對組織價值貢獻高低的指標。
有了TVC把關，以半年為一期，任何事業，只要連續兩期虧損，就變成「留集團察看」，必須實施改善策略。如果連續四期TVC都變差，就必須考慮是要賣掉它，或是乾脆直接收掉。這樣的機制，讓東芝踏實地培養出更有競爭力的經營體制。
雄心！
選擇與集中，放棄DRAM
多數企業改革時所採取的「選擇與集中」策略，東芝也少不了。對業務甚無貢獻者，岡村正一律賣掉，包括賣給三洋的電池事業，以及最值得一提的「從DRAM出走」。
對東芝來說，離開DRAM可不是件開心與甘願的事──畢竟1980年代，東芝的DRAM產品可說是稱霸全球。但在韓國等後起業者「耍低價」的攻勢下，缺乏大尺寸晶圓生產能力的東芝，在成本上實在不利，總有必須低頭的一天。2002年1月底，東芝終於把美國境內的DRAM廠房與設備，全數賣給美光（Micron）。轉進NAND快閃記憶體後，東芝有了不錯的一片天，「我們的榜樣就是英特爾，」岡村正現在展露出全力吃下整個NAND快閃記憶體市場的雄心。
隱憂！
PC扯後腿，還在虧損中
即便2002年度，東芝已從2001年度的2540億日圓虧損翻回到黑字，今年3月底結束的2003年度也預計會有250億日圓淨利，但東芝仍有隱憂存在：它的PC事業還是在扯後腿。去年10月底公布的2003年度上半財報中，由於PC零組件價格的上漲等因素，東芝的PC事業虧損了170億日圓。
對名列全球前五大PC業者的東芝來說，這樣的慘況，絕非任何人樂見。除了去年下半年一連串針對PC事業的刪減成本等措施外，今年初，東芝終於使出最後殺手鑭──把PC事業獨立為「PC & Network Company」公司，希望加快東芝PC業務的發展。
另一個問題則是，東芝由於亟於改革PC事業，而把資源集中其上，反而忽略了推動日正當中的其他產品，例如東芝在全球數一數二，可用於PDA或數位音樂播放器的微型型硬碟（在1.8吋硬碟市場中，東芝占98%市場）。
在岡村正上任後的改革下，東芝確實由黑翻紅，組織結構也正朝擺脫20世紀餘毒的方向挺進。對推出全球首台筆記型電腦的東芝來說，如何成功整頓PC事業，如何透過有微軟和迪士尼力挺，準備接替DVD標準的次世代光碟技術HD-DVD，進一步擴大數位產品的版圖，會是東芝能否在V字型翻身後讓獲利持續上升的重要因素。
東芝小檔案
創辦人：田中久重
創辦時間：1875年（前身「田中製作所」）
總公司所在地：東京都
現任總裁：岡村正
營收項目別：數位產品、電子零組件、社會基礎架構、家電、其他
2002年度營收：5兆6557.78億日圓（海外40.9%、國內59.1%）
2002年度淨利：185億
員工人數：39875人（2003年3月31日止）
2004年觀察重點：手機晶片、NAND快閃記憶體、微型硬碟等
