127歲半導體老巨人—— V翻身奏效，但仍需努力|數位時代 BusinessNext

在全球半導體市場中，有個占有一席之地的日本名字：東芝。10年前，它幾乎拿下整個快閃記憶體市場，現在，它的NAND快閃記憶體，市占率雖然也不低，卻只有40%。在半導體的路上，127歲的東芝曾有它輝煌的過去，也曾有它撤離與轉向的舉措。

改革！
拆分事業部，採用「TVC」

結束於2002年3月底的2001會計年度，是東芝心中的痛。年度財報出爐後，東芝出現2540億日圓的虧損，8倍於前一次出現虧損的1999年度。這麼多的虧損，其實有1900億日圓是由於東芝在亞洲金融風暴後一直持續進行著的改革，所提列的組織重整費用，以及在2003年度結束前裁撤1萬8800人所需。但即便扣掉這筆重整與裁員經費，虧損仍是不爭的事實。
2002年度，東芝又重拾185億日圓的淨利，雖不滿意但能接受。其中的原因，當然還是與持續進行的組織重整終於奏效有關，當然也少不了帶領東芝改革的關鍵人物之一，總裁岡村正。
2000年6月就任總裁的岡村正，一上任就展現出「執行力」。原本隸屬於東芝集團的事業部，全都被他拆分出去，成為一批自負盈虧的子公司，東芝總公司也因而變成一個「小而強」的指揮中心。之所以這麼做，是因為岡村正希望歷史悠久的東芝能動得更有彈性。
其間，東芝比較與眾不同的，是它自2001年4月起採用的內部經營指標TVC（Toshiba Value Created, 「東芝價值創造」）。這是「經濟附加價值」EVA（Economic Value Added）的「東芝版」，也就是「針對所投入的成本，能產生多少超出該成本的利益」，以衡量其對組織價值貢獻高低的指標。
有了TVC把關，以半年為一期，任何事業，只要連續兩期虧損，就變成「留集團察看」，必須實施改善策略。如果連續四期TVC都變差，就必須考慮是要賣掉它，或是乾脆直接收掉。這樣的機制，讓東芝踏實地培養出更有競爭力的經營體制。

雄心！
選擇與集中，放棄DRAM

多數企業改革時所採取的「選擇與集中」策略，東芝也少不了。對業務甚無貢獻者，岡村正一律賣掉，包括賣給三洋的電池事業，以及最值得一提的「從DRAM出走」。
對東芝來說，離開DRAM可不是件開心與甘願的事──畢竟1980年代，東芝的DRAM產品可說是稱霸全球。但在韓國等後起業者「耍低價」的攻勢下，缺乏大尺寸晶圓生產能力的東芝，在成本上實在不利，總有必須低頭的一天。2002年1月底，東芝終於把美國境內的DRAM廠房與設備，全數賣給美光（Micron）。轉進NAND快閃記憶體後，東芝有了不錯的一片天，「我們的榜樣就是英特爾，」岡村正現在展露出全力吃下整個NAND快閃記憶體市場的雄心。

隱憂！
PC扯後腿，還在虧損中

即便2002年度，東芝已從2001年度的2540億日圓虧損翻回到黑字，今年3月底結束的2003年度也預計會有250億日圓淨利，但東芝仍有隱憂存在：它的PC事業還是在扯後腿。去年10月底公布的2003年度上半財報中，由於PC零組件價格的上漲等因素，東芝的PC事業虧損了170億日圓。
對名列全球前五大PC業者的東芝來說，這樣的慘況，絕非任何人樂見。除了去年下半年一連串針對PC事業的刪減成本等措施外，今年初，東芝終於使出最後殺手鑭──把PC事業獨立為「PC & Network Company」公司，希望加快東芝PC業務的發展。
另一個問題則是，東芝由於亟於改革PC事業，而把資源集中其上，反而忽略了推動日正當中的其他產品，例如東芝在全球數一數二，可用於PDA或數位音樂播放器的微型型硬碟（在1.8吋硬碟市場中，東芝占98%市場）。
在岡村正上任後的改革下，東芝確實由黑翻紅，組織結構也正朝擺脫20世紀餘毒的方向挺進。對推出全球首台筆記型電腦的東芝來說，如何成功整頓PC事業，如何透過有微軟和迪士尼力挺，準備接替DVD標準的次世代光碟技術HD-DVD，進一步擴大數位產品的版圖，會是東芝能否在V字型翻身後讓獲利持續上升的重要因素。

東芝小檔案
創辦人：田中久重
創辦時間：1875年（前身「田中製作所」）
總公司所在地：東京都
現任總裁：岡村正
營收項目別：數位產品、電子零組件、社會基礎架構、家電、其他
2002年度營收：5兆6557.78億日圓（海外40.9%、國內59.1%）
2002年度淨利：185億
員工人數：39875人（2003年3月31日止）
2004年觀察重點：手機晶片、NAND快閃記憶體、微型硬碟等

從生成式AI訓練、推論，到代理式工作流程（Agentic Workflow）與未來的實體AI，資料流量正以指數級成長，讓記憶體從過去支援運算的配角躍升為決定AI效能與能源效率的關鍵角色。

全球知名的半導體與微電子技術分析機構TechInsights指出，AI競爭正逐漸從晶片算力擴展到記憶體架構設計能力，加速「Computational Memory」等新架構興起；在這波浪潮中，深耕記憶體與儲存技術數十年的美光科技，正與關鍵夥伴展開深度協同設計，包含攜手NVIDIA共同開發適用於新世代資料中心的低功耗記憶體技術，在AI基礎建設的新賽局中成為不可或缺的關鍵。

當GPU不再是唯一主角，記憶體為何躍上AI舞台中央？

過去，半導體的焦點多圍繞在晶片，例如CPU、GPU跟AI加速器等，市場普遍認為，晶片運算能力是左右科技產業發展速度的關鍵，但在進入生成式AI世代後，產業逐漸發現另一個事實：真正限制AI效能的瓶頸不是運算，而是資料能否快速被存取與傳輸。

從大型語言模型訓練，到AI推論、代理式工作流程（Agentic Workflow），甚至未來的機器人與自駕車，龐大的資料流量正持續推升對高頻寬、低延遲、高容量記憶體的需求，讓記憶體產業從過去相對標準化、以價格競爭為主的市場，逐漸轉變為AI基礎建設的重要核心。

「仔細觀察AI應用服務會發現，大多數工作負載都被頻寬限制。」美光科技全球業務執行副總裁Mike Cordano認為，記憶體是突破（頻寬）瓶頸的關鍵，也讓AI競賽從晶片算力升級到記憶體與儲存架構的系統級競爭。這樣的產業洞察，也正是Mike在歷經二十餘年的儲存產業資歷，加上四年半的創投生涯後，選擇加入美光的核心原因之一：在AI重塑產業結構的浪潮下，記憶體將成為這波成長最直接的動能所在。

從零組件供應商到策略夥伴，記憶體共創時代來臨

AI的崛起，正在改變記憶體廠商與客戶的關係。

過去，記憶體產品多是標準化元件，客戶關注的是價格、供貨與規格；合作模式也偏向短期採購與交易導向。然而隨著AI系統規模愈來愈大，從資料中心、雲端平台到終端裝置，記憶體已經成為決定系統效能的重要關鍵，也因如此，越來越多企業將記憶體視為「策略性資產」，而非單純零組件。

Mike表示：「現在，我們跟客戶合作的時間跨度改變了，在產品正式上市前三到四年便開始合作，從系統架構階段就共同規劃未來需求。」例如，美光科技與NVIDIA共同研發的資料中心所使用的低功耗記憶體，便是雙方提前多年展開深度合作（co-design）的成果。

值得特別注意的是，美光科技除從技術層面與晶片製造商等夥伴共創產品，也在需求層面與客戶進行密切合作，例如，將過去較無約束力、期限僅一年的長期協議（LTA）轉變成為期五年、條款更具約束力的策略性客戶協議（SCA），藉此掌握客戶的未來需求，進而在技術層面做更深度的合作。Mike坦言，深度協同設計是高成本的投入，美光的做法是先廣泛進行市場感知，理解不同場域的需求方向，再與生態系統中的夥伴們展開客製化合作。

從裝置導向轉為Token導向，AI浪潮重寫記憶體成長模式

除了合作模式改變，更大的典範轉移是需求的改變。

Mike解釋，過去記憶體需求跟PC、手機跟伺服器出貨量息息相關，但在AI新世代，推動記憶體需求成長的核心不再是設備數量，而是AI模型所產生的運算與資料消耗量。「AI產業逐漸走向以『Consumption』或『Token』為主的新經濟模式，每一次的模型運算都需要消耗大量的記憶體跟儲存資源，這意味著，即使設備銷量成長趨緩，記憶體需求仍可能持續上升。」

更重要的是，AI應用正從資料中心外擴至手機、PC、自駕車與機器人等場域，儘管不同場域對記憶體的需求不盡相同，但是，Mike認為：所有AI裝置都存在三項共同需求：更快的速度、更大的容量，以及更高的能源效率。

正如Mike在受訪時提到的：「我們最大的挑戰，是如何與客戶和整個生態系保持高度一致，一方面創造供給與產能，另一方面持續推動技術創新。」可以預期，在接下來的五年，記憶體產業面臨的挑戰不僅僅是擴展產能，而是如何與客戶共同規劃需求、同步投入技術創新，而這也是美光科技積極經營AI生態體系的原因。

總的來說，AI帶來的改變，不只是算力提升，而是重新定義整個運算架構：過去，記憶體被視為支援運算的基礎元件；現在，則是決定AI效能、能源效率與創新速度的關鍵資源；當產業競爭從晶片性能延伸到資料流動效率，從裝置數量轉向Token消耗量，記憶體的重要性也將隨之水漲船高，對美光科技來說，這將是其從供應商走向AI生態系核心夥伴的關鍵角色轉變。