若要坐穩第一 再變!續變!還要變!

2004.03.15 by
數位時代
若要坐穩第一 再變!續變!還要變!
在十年的泡沫經濟之後,日本的電子業變了。但這些改變,是否能再造日本電子產業的全球競爭力,端賴日本企業能否有效面對接下來的數項挑戰(包括日圓升...

在十年的泡沫經濟之後,日本的電子業變了。但這些改變,是否能再造日本電子產業的全球競爭力,端賴日本企業能否有效面對接下來的數項挑戰(包括日圓升值對獲利的影響、美國業者進入數位家電領域、中國製造帝國的崛起),並且塑造更創新導向的企業文化與營運策略。

每一種我都要→這一項我最行

把時鐘調回10年以前,日本的電子產業中,幾乎每家公司都長得一模一樣,尤其是被稱為整合型電子公司(Integrated Electronics Companies)的企業,「每家公司都製造同樣的產品、進入類似的領域,最後沒有一家公司能獲利,」撰寫《日本競爭力》(Can Japan Compete)的哈佛商學院教授波特(Michael Porter)批評。
如今這種情形已大為改觀。日本電子公司開始各自追求「與眾不同」的競爭策略,成為利基領域的一方之霸,而不是包山包海的恐龍企業。最近NEC將許多業務與不具效益的資產自核心領域剝離、重新聚焦的做法(將電漿面板部門賣給Pioneer、封測廠賣給台灣日月光,並將製造廠賣給類似旭電(Solectron)這樣的EMS公司),也是沿著同樣的思考邏輯。
而讓許多國際大廠更為震驚的,是去年Elpida與Renesas兩家半導體公司的成立,前者來自日立(Hitachi)與NEC兩家公司DRAM部門的整合,後者來自日立與三菱(Mitsubishi)半導體部門的整合(主要核心產品為微控制器);藉由合併與整合,日本電子大廠遂能逐一擺脫過度競爭與規模經濟不足的窘境,讓旗下資產發揮更大效益。

持續性創新→破壞式創新

資產的有效整併,是日本企業在多年的掙扎之後,蹣跚跨出的第一步,然而更大的挑戰,將來自公司營運模式與企業文化的改變。「日本公司的強處在於持續性創新(Sustaining Innovation),但遇到像個人電腦這種破壞式創新(Disruptive Innovation)的產品,就完全沒輒,」研究日本企業多年的政大企管所所長李仁芳評論,日本企業僵化的組織運作型態,使得日本無法出現像美國那樣的創業家風潮,也缺乏像創投(Venture Capital)這樣的組織外金融資本來支持進一步的創新,「引發個人電腦革命的的賈布斯(Steve Jobs),現在繼續用iPod引爆音樂革命,像這樣一輩子都烈火青春的科技創業者,在日本社會就很難生存。」
終身雇用制與習慣自行生產的做法,讓許多日製產品擁有一流品質,但也讓日本電子公司在面對許多靈活彈性、擅用外包網絡的競爭對手時,格外吃虧。以筆記型電腦為例,目前全球前十大筆記型電腦品牌,唯獨日系品牌(尤其是名列前矛的東芝)未將訂單大舉放給全球出貨比率已超過六成的台灣ODM業者;去年底東芝將個人電腦與數位媒體部門改組為獨立公司,才傳出改弦易轍、日後將大舉對台灣下單的消息——東芝終於要轉向了!自1994年到2002年,東芝一直是全球筆記型電腦市占率第一的品牌,但去年卻連掉兩名,落在惠普與戴爾之後,「美國業者無疑擁有優勢,即使在日本,他們的市占率也節節上升,」總部位於東京的市調機構MRI分析師池澤忠好直接點出關鍵:「他們最大的利器,就是價格便宜。」

垂直性整合→水平式整合

因為善用外包,所以成本便宜;當美國業者已將外包視為理所當然的策略,日本電子大廠仍然還不習慣,要等利潤已被競爭對手擠壓殆盡之後,才會心不甘情不願行動。「你可以很清楚感受到,那種收放之間難以抉擇的兩難,」明基電通董事長李焜耀以自身經驗舉例,包含投影機在內,明基的許多影像產品,已有日本電子大廠前來探詢代工可能,「他們想來找台灣,又很猶豫,對外包這件事,還沒有很一致的策略,」李焜耀說。
德意志銀行的分析師佐藤文明觀察,當產品適合垂直(Vertical)整合模式時,掌握關鍵零組件並且自行生產的日本企業在全球舞台上具備堅實競爭力,但一旦產業朝著水平(Horizontal)整合的模式逐漸演進(例如個人電腦,每家企業都專精於產業鏈中的某個獨特部分),安於舊習的日本企業便會在過程中喪失優勢,而這件事有可能會在包含液晶電視在內的數位電子產品身上出現,台灣與南韓在液晶面板產能上的突飛猛進,結合美國業者包括惠普、戴爾等公司釋放訂單的威力,將讓日本業者如坐針氈,「想要勝出,除非日本的電子大廠能盡速在數位電子產品上樹立垂直整合的模式,但我很怕已經快沒時間了,」佐藤憂心忡忡地說。

守住日圓→鬆開日圓

日圓的潛在升值壓力,也是日本業者的獲利威脅。去年九月,日圓匯率貫破115日圓兌一美元匯率的重要關卡,一路升值到今年一月的105日圓對一美元附近,日本政府發動大筆銀彈兼道德勸說策略,要日本銀行(BOJ)力守105日圓的重要戰線,至今已投入超過2700億美金(將近9兆台幣)的資金,光在最近幾個月,日本銀行在市場上投入的匯率護盤子彈就超過300億美金(超過1兆台幣),才讓匯率盤跌至112日圓兌一美元左右。
原因無他,除了擔心一旦升值超過幅度將加劇日圓漲勢外,極少日本公司在進行年度規畫時預期匯率會升破105日圓,超過此一界限,許多公司可能將由盈轉虧,尤其是許多仍在日本製造關鍵零組件與系統產品的大廠。「日圓兌美元匯率可能會暫時回升,但長期來看,美國為了降低經常帳赤字,美元貶值帶動日圓升值的勁道並無減少的跡象,」花旗銀行(Citibank)的貨幣分析師傑佛利‧楊(Jeffrey Young)觀察。

推拒中國→握手中國

日本同樣必須正視迎面而來的中國衝擊(China Shock)。為了維持產品競爭力,除了對台灣電子業者下單,日本企業開始與中國業者發展策略聯盟關係,除了委外生產、降低成本的誘因,更希望藉由中國夥伴的力量,擴大在中國市場的產品市占率。在過去兩年內,三洋(Sanyo)與海爾建立起合資事業關係、松下也分別與中國的TCL以及上海廣電集團(SVG)發展合作事業,也間接透露了消費性電子產品的進入門檻正在降低(包括最新的數位電子產品),中國低價但具備一定品質的產品(包括白色家電和DVD播放機),已讓日本業者不得不對這些公司伸出友誼之手。瑞銀華寶(UBS)分析師德保(Sean Debow)分析,中國的工廠作業員薪水只有日本的三十分之一,在中國設廠的綜合成本只有日本的六分之一,「日本企業難以維持完全在國內生產的模式,只能轉而生產更具附加價值的關鍵零組件。」

**變,再變,果敢地變!
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經歷徹骨嚴寒、重新抬頭的日本電子業者,能面對接踵而來的洶湧挑戰嗎?回顧二次大戰後的發展,日本其實已成功渡過兩次危機,每一次都是外界認為日本絕對熬不過的重大打擊。
第一次是1970年代的石油衝擊(Oil Shock),原油價格連漲4倍,能源完全倚賴外貿的日本公司轉而研發節省耗能的機電技術,製造附加價值更高的產品,藉由危機,成功建立起日本汽車與電子業的全球霸主地位。第二次是1985年的廣場協定(Plaza Accord)後,日圓在兩年內升值百分之百,這次的日圓衝擊(Yen Shock)讓日本企業大舉擴張海外生產基地,將較不精密、低附加價值的產品移往東南亞製造,但在國內大舉投資精密度高、價格壓力較低的關鍵零組件與核心技術,讓日本在許多先進產業樹立無可撼動的優勢;現在日本電子業能夠再起的技術動力,就是來自於當時的果敢投資。
「從過去的經驗來看,日本其實一直不斷因應變局,調整自己的經濟戰略,」與波特合作撰寫《日本競爭力》的日本一橋大學國際企業研究所所長竹內弘高,對日本的下一步極具信心,「從石油危機到日圓危機,每一次的衝擊,都讓日本反省到過往模式的侷限,轉而追求新的競爭策略,」竹內認為,現在的日本企業必須再度發揮改變的潛力,超越「最佳實踐」(Best Practices,例如改善Kaizen與全方位品質管理TQM)的典範追求,轉而更加講究企業的競爭策略與果斷創新,「歷史證明,只要心態轉變,日本有能力走得更快。」
十年寒冬將盡,標誌的不僅是日本即將再起,也意味著這個國家的產業策略必須巨幅轉型。日本的故事還沒有結束,不管在其中會有哪些公司消失、哪些公司將把握機會崛起,這些轉型過程中的迷惘、掙扎、痛苦與決斷,都將是台灣進入下一個經濟轉折時點的最佳參考——想要安度危機,就必須超越告別過往輝煌的哀愁,痛快擁抱殘酷競爭的美麗。台灣能從日本身上學到的寶貴功課,實在是太豐盛了!

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