為什麼這些公司要在此時購併？如果不購併，還有什麼路好走？ 來自麥肯錫矽谷辦公室的資深顧問，為即將到來的購併新時代，指引可能的發展方向…… 經濟學原理並不適用於高科技業——任何等待高科技業變革的人，都不免產生這類想法。產業成長明明已經減緩，獲利出現縮水，投資人也期盼藉由合併、購併、縮減規模甚至清算拿到十億、百億美元；各種跡象都顯示，產業結構重組已迫在眉睫，但至今真正發生的案例卻不多見。

惡意購併 頻率增高

高科技業的整併的確存在明顯障礙，但國防、金融、汽車、石油等幾乎每個產業都存在這類障礙，但這些產業也都已進行過重組。無論如何，基本的經濟力量終將獲勝。高科技業也是如此，這些障礙已開始侵蝕。雖然改變可能稍微拖延，但產業重組是不可避免的，而且似乎即將登場。
如今科技業經營者必須更瞭解重組對他們的意義，以便在重組加速進行之際推出能夠讓企業存活的計畫。要做到這一點，經營者必須瞭解他們的個別產業型態具有哪些獨特動力，如何能讓公司在即將到來的重組中獲利。某些高科技產業比其他產業面臨更大的重組壓力。例如，資料儲存的軟體與硬體業，其技術已相當成熟，購併的誘因很高，企業要獲得規模優勢的方法包括買下同業，或是在變化的產業結構中，藉由跨領域（Across segments）的購併讓公司重新定位。從整個產業的大勢看來，高科技業經營者必須做好準備，迎接比過去更多的合併交易；歷史顯示，較主動提出交易的人，通常會是成功者。經營者也應該注意，高科技產業雖然迄今鮮少出現惡意購併，但未來很可能越來越常見。

合併激增 追求綜效

科技業規模龐大，包含許多不同產業和市場。雖然各家公司面臨的壓力正在迅速累積，但購併的陰影不會平等籠罩在每一家公司。事實上，產業中的某些部門已經合併。例如，個人電腦作業系統、中型電腦與大型主機等產業，過去一度曾有為數甚多的公司競爭，如今只剩下少數幾家；資料庫軟體業也有相同情況。但在其他產業，由於利基廠商提供的價值各自不同，使這些產業很可能維持破碎（fragmented）局面。產業專屬的應用軟體就是一例。
在我們分析的產業中，我們發現有11個部門具備十分明顯的重整跡象。這些熱點（hot spots）占了該部門營收的三分之二以上——這個事實充分證明其合併的成熟度。舉例來看，在資訊服務業，專業與外包服務似乎已經做好了全盤重整的準備。軟體業在某些領域受到極大的衝擊，如企業應用軟體、儲存、網路與系統管理、安全、中介軟體，以及應用程式伺服器的軟體。硬體部分，可能的目標包括個人電腦、筆記型電腦、網路設備，儲存系統；在半導體部門，則有邏輯IC、記憶體以及半導體設備。
當經濟驅動力開始作用時，企業將運用手段來增加營業規模（Scale）、營業範疇（Scope）或同時結合兩者。就如在任何一個部門內，因為規模需求而驅動的合併，以較大的產量來分攤固定成本，且成為更大、更穩定的供應商，大多發生在同一產業內彼此互相競爭的公司。顧客需求也會影響為取得範疇優勢而產生的合併。事實上，這類交易已經發生了：為回應財務壓力與資本市場的呼聲，製造科技產品的企業正在購併服務公司。我們預期這類合併案將明顯激增：企業將擴大自身產品或服務的廣度，以便將自己定位為大客戶青睞的供應商，追求新的利潤、尋求交叉銷售（cross-selling）與多重通路（multichannel）的綜效。
例如，半導體設備產業就可能看到規模與範疇因素同時發生作用，設備業者服務的半導體製造商越來越少、也越來越大，因為僅有他們有財力能負擔下一世代的半導體研究與製造廠房。
在某些地方合併已經發生，諸如沈積（deposition）、擴散（diffusion）與微影技術（lithography）相關的公司，但是這個產業整體而言仍維持高度破碎；只有少數企業，包括應用材料（Applied Materials）和東京威力科創（Tokyo Electron）在超過一或兩個領域擁有重要地位。這些合併的需求，將促使少數仍然破碎的領域產生為規模目的導致的合併案（自動化、組裝與封裝）；相對地，使製程解決方案更完整的需求，意味著為範疇目而進行的合併案可能跨越產業。藉由銷售產品給同一批顧客，這樣的供應商將取得業務和行銷綜效。再者，跨越領域（例如沈積與蝕刻）的整合型解決方案，也可以縮短開發週期和試產的時間。企業軟體市場也將依循類似的方向重組。

產業整併 擴展規模

當企業一起退出產業時，也可能促使重組（Restructuring）發生（表二）。這可能發生於個人電腦業，隨著產業的狀況惡化，有些企業可能開始質疑合併的利益。最後，當購併不合理時，企業可能策劃結盟，或者在不依賴結盟或購併的情況下改造自己。
對投資者而言，即將來臨的重組代表數十億美元的潛在價值。我們對這些部門的分析明白揭露：許多小型或中型企業很難獲利，而同樣的成本結構對大型企業比較適宜。隨著有些公司退出產業或被購併，倖存者將在經濟規模和範疇經濟上獲得回報。倘若合併和退出的浪潮，可以幫助留下來的企業達到目前各產業前三名的利潤與成本結構，年營業盈餘將增加最高達180億美元。當然，這是非常高的目標，不一定真能達成；不過，即使只能達到理論值的一半，提高利潤到90億美元（表三），這些部門的市場價值將增加2300億美元，大約是原來的15%到20%。這些部門目前的無效率，以及隨著重組而來的潛能，應該是再清楚也不過了。
合併的經濟理由，或許在經濟體系中的所有部門都很相似，但是重組會因特定個別部門的不同而產生。我們對企業的建議從一般性層次開始（表四），之後再進行特定分析。在討論購併的長期優勢，以及為何必須為更多敵意性購併案做準備之前，我們將檢視兩個典型的角色——市場領導者與挑戰者。
當產業整併時，市場領導者與挑戰者可以透過收購同業來創造規模經濟，也可以跨行收購異業以獲取現成的規模經濟。想知道該在何種時機採取何種方式，企業需要發展宏觀視野以洞悉產業結構重組的趨勢，以及這些趨勢如何影響自己產業。企業若欲想像趨勢可能導引的結局，就應該考慮顧客行為發生什麼樣的變化，成功又需要哪些條件，當企業採取行動因應時，也必須評估競爭對手可能的反應。

市場領導者：拓寬領導者版圖

在進行結構重組的產業裡，市場領導者的目標是捍衛自己的領先地位，不讓挑戰者有機可乘，同時也要掌握機會擴張版圖；因此領導者會出手收購其他公司，一來阻礙挑戰者，二來增加自己的規模。就整體高科技產業來說，市場領導者應該加緊控制價值鏈和加強顧客關係，或是在研發與業務領域創造規模優勢，以鞏固基本客戶。以甲骨文（Oracle）為例，為了拓展業務範疇、追求新的成長，這家公司就對仁科（PeopleSoft）出手。
大的營業規模提供了大量的固定成本效率，這對需要投入龐大前期資本的產業（如記憶晶片業者）或是需要昂貴研發資金的產業（如軟體業者）至為關鍵。規模也可延伸業者對價值鏈的控制：一家公司的規模大，顧客比較有信心能獲得產品販售者的長期支援服務，也比較願意選擇該公司作為優先供應商。舉例來說，惠普（HP）購併康柏（Compaq），就讓惠普一舉提昇對於價值鏈的控制權，同時獲得成本綜效，也得以爭取額外客戶，如今這些新客戶讓惠普賣出更多全面解決方案，這樣的條件應該有助惠普與IBM、戴爾（Dell）競爭。
以收購來延伸營業範疇可以拓寬領導者的版圖，也可增加顧客對他們的依賴。1990年代思科（Cisco Systems）的成長策略就是以收購其他範疇的業務作基礎，思科迅速運用其分銷能力在連線解決方案（access solutions）與安全系統（security）兩個領域建立起強勢地位；微軟收購Great Plains Software和Navision公司，擴展他們在企業應用軟體方面的實力；資訊儲存業者EMC收購嘉道系統（Legato Systems）也是為搶占先機，以脫離成長速度減緩、產品急速大量商品化的儲存磁碟子系統市場，轉進企業資訊技術基礎建設的核心控制點：系統管理軟體市場。EMC決定收購Documemtum，亦是該公司進攻內容管理領域的類似作法。
在某些領域裡（例如資訊技術服務），收購其他範疇的業務讓企業有機會化身滿足顧客需求的一流整合者，例如IBM收購適華庫寶（Pricewaterhouse Coopers，）顧問公司，就是一個最近的例子。不過我們要在這裡提出警告：如果收購對象採用不同的獲利模式（例如硬體公司購併軟體公司就會碰到），買方必須避免危及收購對象的基本經營模式。

挑戰者：
營運整合，降低營運成本

在結構重組的產業中，挑戰者正面迎戰產業領導者的典型作法，是「集合」眾多小型公司以達到一定規模，或是與其他挑戰者合併，透過營運整合和重新設計經營程序的手段，以使成本結構產生徹底的改變。仁科收購從事企業應用軟體的愛德華公司（J.D. Edwards），正是挑戰者買下同行以降低營運成本的好例子，兩家公司結合之後，可以利用較大規模變成主要客戶的優先供應商。
挑戰者還有另一個辦法，就是試圖透過收購相鄰產業的公司延伸營運範疇，然後合力尋求解決方案，最終目標是改變競爭基礎。例如比爾亞系統（BEA Systems）起初是經營交易處理（transaction-processing）軟體，後來經由收購WebLogic之類的公司，攫獲應用程式伺服器（application server）和中介軟體（middleware）市場的領導地位，我們預期未來這個市場仍會發展進一步的整併。
委身二軍的儲存系統與網路設備業者，也能夠透過同樣的方式聯手共謀其利，而中介軟體和網路管理業者亦可依樣畫葫蘆。另外像半導體業，也可以由幾家公司聯合組成一家大型晶片製造公司，專門進攻消費性電子產品市場。（除了高科技產業外，這種方式也適合其他產業，例如摩根史坦利和瑞銀華寶〔UBS Warburg〕也利用聯合規模手法，將自己重新定位成金融服務供應者。）這類交易對收購者相當具挑戰性，因為買方需要創造一套深具說服力的價值主張（Value proposition），並建立一支銷售團隊強力溝通這套提案，以替代既有的產品訴求。
如果正面迎戰市場領導者的風險過高，則可由兩家企業聯手打造一個防禦性佳的利基，譬如資訊技術服務供應商和保健業者若是發現自己無力在更廣的領域競爭，不妨用這種方式結盟。然而有意追求利基的業者，必須先行評估自己有無能耐開創可長可久的進入門檻，這樣的門檻是以專利技術、創新、產業知識或牢不可破的客戶關係作基礎。

明智脫手 方為上策

最後談到出脫公司，有時候保留價值的最佳方法是出售公司的一部分或全數出脫，在這種情況下，盡快採取行動通常比觀望來得明智，快刀斬亂麻不僅能獲得較高的股價，公司也能以最光彩的姿態待價而沽，這也許意謂必須忍痛賣掉非核心資產。有時這類舉動會釋出某些資源，因此企業可以重新投資，俾使公司在較具策略意義的環節上擁有更佳的體質。
一項合併案宣布時，市場反應多半對被兼併者較有利，至於高科技業收購者在發布計畫之後股價上升的例子還不到半數，難怪董事會和高階主管總是對收購案戒慎惶恐。話雖如此，最成功的高科技公司（1989～2001年間股東報酬率每年平均成長39%以上者）都很重視購併交易，他們所主導的收購案幾乎達到競爭對手的兩倍。歷史也證明越熱衷購併議題的公司，在產業蕭條期間或蕭條之後，比同業的表現更加傑出；反觀迴避收購的公司經常會遭到淘汰，那些致力於購併的收購公司則藉此改頭換面，重新對焦。
對於投資人短期的反應，企業應該有所體認，但不必過度操心，反而需要向投資人保證該項收購計畫可以使股東價值提振到最高點，對長期報酬率肯定有助益。以英特爾（Intel）來說，最近幾年該公司收購了好幾家通訊晶片供應廠商，這些交易並未都獲得觀察家的掌聲（例如Level One Communications的收購案即是），然而整體來說，購併這些公司有助英特爾建立新的通訊成長平台，並且靠這個平台締造數十億美元的商機。
有時候收購案評估起來索價太昂貴，使得結盟比購併更有吸引力，尤其當購併後綜效不足以彌補全額收購成本時更是如此。戴爾電腦最近與EMC和利盟（Lexmark）結盟就是個例子，戴爾放棄收購而選擇結盟，正是著眼於降低風險、開拓新的營運範疇。
大多數科技業合併案都是小規模、善意的交易，收購者以本身股票充當收購價金，然而我們預期這種情況未來將會改觀。甲骨文企圖收購仁科算是初期案例，預告日後高科技業結構重整的新現實。企業高階主管和董事會應該做好準備：惡意接管、現金交易以及更多私有資產（private equity）公司的介入，都是未來難以避免的議題──這些現象在其他產業其實早已普遍。更有甚者，當企業追求更大的規模和更廣的營運範疇時，也會嘗試金額更大的交易，雖然惡意接管很不得人緣，但這類交易可能會越來越常見，特別是接管對象的管理階層抱持強烈態度、抗拒真正合乎經濟邏輯的收購時，更容易遭到惡意接管。

迅速整併 創造價值

儘管最近的股票市場呈現多頭上揚，但是現金交易對於荷包滿滿或心存惡意收購的買主來說，也一樣具有吸引力，因為現金可以降低被收購公司股東的風險，讓他們把投資的本錢實實在在拿回來。此外，私有資產公司對於這類收購案的興趣也開始增加，他們過去已經積極運作過其他產業的重整，但對科技產業的著墨並不深，主要原因是估價太高、董事會遲疑不前。
其實對那些需要甩掉非策略性資產並專注經營核心事業的高科技公司而言，這類私有資產公司可以成為很有價值的夥伴，像是1990年代初期，Clayton, Dubilier & Rice投資公司從IBM手中買下利盟就是個明顯的例子。私有資產公司通常最能發揮人棄我取的本事，充分利用價值被低估或動彈不得的資產（像是老一代技術的服務收益），作法是把公開上市公司私營化，或是將其拆解處置。不過有些資產公司也會把握扭轉乾坤的機會，例如銀湖合夥公司（Silver Lake Partners）和德克薩斯太平洋集團（Texas Pacific）就一手挽救了希捷科技（Seagate Technology）。
高科技業的洗牌腳步姍姍來遲，未來震盪的幅度和深度之大，一定會替整併之後倖存的公司造就極為可觀的價值；懂得迅速採取行動的企業，可以在即將到來的新時代裡卡好領導者的位置，就像1990年代花旗集團（Citigroup）的整併策略，就幫公司奪得美國銀行業的龍頭寶座。未來的改變有多快，端賴整併的障礙能多快地排除；然而不論速度是快是慢，科技產業的高階主管都擁有獨特的機會，可以為他們的股東開啟更多價值。