《產業領袖觀點》鴻海研究院將成立!董座劉揚偉宣告轉型腦力密集企業
《產業領袖觀點》鴻海研究院將成立!董座劉揚偉宣告轉型腦力密集企業

對鴻海來說,2019年是內外挑戰兼具的一年!鴻海董事長劉揚偉發佈兩千字最新致股東報告書,詳細說明接班一年以來,遭逢全球肺炎災情,內有接班團隊上路考驗時的對策與心情感想。

劉揚偉_鴻海董事長
鴻海董事長劉揚偉接任董事長一年,也剛好是外部環境變化最多的一年。
圖/ 蔡仁譯攝影

隨劉揚偉時代展開,他也宣告,鴻海將要從原本以「勞力」密集為本的體質,脫胎換骨為以「腦力」密集為主的結構,為此除有「F1.0~F3.0的數位轉型計畫」,佈局「3+3」戰略,也就是3個新產業搭配3個新關鍵技術:「電動車、數位健康、機器人」產業,及「人工智慧、半導體、新世代通訊技術」新技術作為鴻海重要發展策略。

為鞏固鴻海在技術領域的領先地位, 他宣佈將在2020年中成立鴻海研究院,下面將設五大研究所,分別為:人工智慧研究所、新世代通訊研究所、量子計算研究所、資通安全研究所、奈米半導體研究所,期望超前研發為未來佈局。

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最後他指出,「任何一個時刻都可以是『最壞的時代,也是最好的年代』」,端看是否準備好了迎接新局,走過45年,鴻海這個5兆元營業額巨鱷,下一步將轉型知識經濟型企業。

以下為劉揚偉致股東報告書全文:

鴻海2020嘉年華
鴻海創辦人郭台銘2019年宣佈董座交棒劉揚偉,開啟鴻海新時代。
圖/ 鴻海

2019年對於集團來說,是相當不容易的一年,外有中美貿易大戰燒得火熱,內有公司領導團隊交棒轉換,內外都處在一個高度變動時期。

但即使是如此充滿挑戰的一年,感謝有創辦人打下的紮實基礎、各位股東的全力支持、客戶的充分信任,以及員工與供應商夥伴的辛勤付出,所以,我們仍然繳出了全年營收再創新高的漂亮成績單。

2019年鴻海營運狀況是:全年合併營收5.343兆元,較前一年增加1%;本期淨利歸屬於母公司業主為1,153.09億元,每股盈餘為新台幣8.32元。除了交出好成績之外,公司也承諾將繼續追求良好的財務績效,長期穩定地創造更高的經濟價值回饋給股東,同時落實公司治理原則,並持續提高鴻海資訊透明度。

過去這半年,全球歷經疫情衝擊,集團一方面首重防疫、務求確保員工安全,一方面心繫客戶,加緊復工復產腳步。而儘管疫情為世界經濟帶來了考驗,但公司一向認為「任何一個時刻都可以是『最壞的時代,也是最好的年代』」,端看我們是否準備好了迎接新局,因此,鴻海從一開始的奠基於核心製造技術,到近年積極往工業互聯網應用發展,與致力於資通訊科技領域的研發,成績都有目共睹,例如被《富比士雜誌》(Forbes)評定為全球百大數位公司第25名;也名列科睿唯安 ( Clarivate Analytics )評選的 2020全球百大創新機構名單,同時台灣民營企業中,更唯一只有鴻海連續三年獲得這項殊榮。

雖然頻頻獲得肯定,但集團並不會以此為滿足,仍然不斷極力求新求變,要讓原本以「勞力」密集為本的體質,脫胎換骨為以「腦力」密集為主的結構,具體做法就是走上F 1.0現況優化、F 2.0數位轉型、以及F 3.0轉型升級等三條看似有區分、其實卻是合而為一的道路,朝著「好、還要更好」的目標踏實大步向前。

在F1.0現況優化部份,公司在去年已對外宣示「分工、分享、興利、除弊」四大重點並貫徹執行,也就是以「強中央、富地方」的精神,讓中央與子公司以及中央與次集團之間分工清楚,並全力推動集團內部的資訊高速公路以彼此即時分享各項資訊與心得。

事實上,2020年新冠肺炎疫情剛開始爆發時,「分工、分享」的協作就發揮了功效,讓全球各廠區得以聯手超前佈署、有序推進復工復產。另外,集團也在採購流程中導入系統化機制,以排除人性所可能帶來的弊端,減少不必要的成本、也增加股東利潤,進而達到「興利、除弊」的效果。

數位轉型加速,升級佈局三大領域

在F2.0 數位轉型方面,公司則善用數位科技使整體營運更有效益。例如,我們優化了網站平台以與投資大眾高效溝通、提昇法人與投資人體驗;也建構了供應鏈管理平台,讓我們的上游廠商與客戶都能夠清楚相關訂單執行情況,一方面使公司可以藉由明確的數字表現強化供應商管理,另方面也讓公司能夠更機動迅速滿足客戶的需求變化。

另外,公司也著手建立各種大數據資料庫,讓各管理環節能依照客觀數據,而非人的主觀意識做決策,形成自動化的智能決策流程,也提高決策速度與品質。此外,無論是生產或是績效管理也都將以數位科學化方式來「提質、增效、降本、減存」,最終則極大化集團收益報酬。

至於F3.0的轉型升級,則將藉由研發新技術與投身新產業來達到目標。我們將投資「電動車、數位健康、機器人」此三大產業,以及「人工智慧、半導體、新世代通訊技術」這三項新技術領域,以「三加三」作為公司重要的發展策略。

以電動車為例,鴻海在全球市場有強大的供應鏈系統、關鍵零組件製造、機構設計研發、系統整合服務等優勢條件可成為「垂直整合服務商」及「智能平台服務商」,未來也將致力於開發新技術與新共享模式,推動鴻海造車平台生態永續發展。

此外,為鞏固在技術領域的領先地位,公司特別將在年中成立鴻海研究院,預計下設五大研究所,分別為:人工智慧研究所、新世代通訊研究所、量子計算研究所、資通安全研究所、奈米半導體研究所。

鴻海研究院能為集團提供尖端技術研究服務與不斷產生新的經濟增長點,研究成果將前瞻支持鴻海5年後的成長戰略,協助事業單位保持產品競爭力,並且推動集團進入新產業。

威州製造基地,今年終試產

鴻海一直根留台灣、布局全球,在大陸、墨西哥、加拿大、捷克、荷蘭、印度、越南……等多處都設有據點服務客戶,於美國威斯康辛州的投資案也按規劃穩定前進:威谷科學園區中最大廠房已完成封頂建設、威州製造園區也計畫在2020年中開始試產,同時亦極力延攬各方優秀人才,在先進製造、未來科技的架構下為集團美國供應鏈預先播種。

雖然集團並不需要直接面向消費者,但公司所做的每一件事情,都是在「致力於為全球標竿客戶提供完整解決方案,成為全方位智慧生活提供者」的信念而存在、服務,所以,每天一大早我們都滿心期待地展開工作,因為今天又是新的一天,讓我們可以為全人類的智慧生活有所奉獻。

走過四十五年的鴻海不停地與時俱進,但是「愛心、信心、決心」的理念精神始終不變,也從來未曾或忘我們對股東、對員工、對社會的責任。

集團將持續運用過去所累積的頂尖製造技術與高效供應鏈管理能力為堅實的基礎,主動超前研發,並善用集團的全球佈局優勢,積極扎根未來。我們相信,堅持著追求「速度、準度、精度、深度、廣度」的卓越傳統,鴻海必將持續創造企業價值及豐厚報酬回饋股東、貢獻社會!

關鍵字: #鴻海
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從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

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居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

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居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

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居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

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鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

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