張仲文，松下電器（中國）有限公司副董事長。計劃經濟時期，張分別在北京電子管廠歷任技術組組長、分廠長、廠長；改革開放之後，他在中國第一家合資企業「中國松下」當了7年副總經理。此外，他還曾任北京電子辦主任（局長），並在幾家大學任兼職教授。「產‧官‧學」彼此交融的生活閱歷，造就了張仲文樸實深刻的經營思想。
**衝破虧損逆境 迎向新生
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松下電器產業株式會社是日本銷售量最大的消費類電子產品集團之一。從1978年開始向中國出口產品以來，日本松下電器已向中國出口了各種產品和零件。松下電器還提供彩色電視機、電冰箱等家用電器的生產設備和技術，推動這些產品的國產化進程。1987年9月，松下電器首次在中國成立了合資公司。在此之後，又相繼成立從家用冷氣機、洗衣機等家用電器到通訊設備、圖像、音響、半導體等生產器材等廣泛領域的獨資、合資公司，到目前為止，已成立的生產型合資、獨資企業有54家。
但松下電器2002年4月26日公布的2001年2月份會計年度報告，將其從「家電王國」的位置上摔了下來，公司創記錄地出現淨虧損，營收大幅縮水10％，並拱手將全球第一大消費電子產品生產商的桂冠讓給競爭對手新力。之後，松下開始進入了重組階段。
春節剛過，松下電器（中國）有限公司副董事長張仲文接受了本報記者的專訪。
《21世紀》：松下2001財年虧損超過4000億日圓（約人民幣266億元），而2002財務年度則一舉扭虧為贏，聯合銷售額達7.4017萬億日圓（約合人民幣4934億元）、營業利潤達1266億日圓（約合人民幣84億元），2003年業績也有不錯的成長，你認為松下為何能實現如此迅速的重生？
張仲文：松下社長中村邦夫曾對外表示，這是松下的第二次創業。為此，松下最大限度地進行了放權，其程度之大外界肯定會大吃一驚，但松下必須在管理中引進高速高效這一理念。比如此前松下一直採取業務部直銷制，現在則由營銷本部統一負責銷售，從商品企劃到庫存管理進行了大幅度的放權。比如新產品DVD錄影機，透過全球同時上市以及上市後立即大批供貨，實現了銷售額的直線增長。
**「破壞與創造」 改革首要
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《21世紀》：松下「創生21計劃」中指出，松下電器以「破壞與創造」為旗幟。按照事業領域整備體制，即將破壞的項目包括家電流通改革、僱傭結構改革、產品製造改革、據點統一廢合。松下為什麼將破壞這些項目，又將怎樣破壞？同時，松下將創造的項目有：事業領域體制、現金流經營、「黑匣子」技術、「平面」和「網」型組織等，松下怎樣實現這些創新？
張仲文：2001財年，松下虧損。正是為了在逆境中崛起，面向新世紀的「創生21計劃」，從2000年底開始在松下電器公司全面推行。社長中村邦夫將其主旨概括為「破壞與創造」，用松下電器會長森下洋一的話解釋，就是除了公司的經營理念和品牌是不可動搖之外，其餘都在可以「破壞」之列，都要根據實際需要進行改革。
松下「2004年度經營方針發表會」剛剛才開過，我可以透露的是，在2005年，松下計劃實現中國事業1兆日圓（約700億人民幣）的規模（2002年包括出口在內，松下中國整體的銷售額達到了285億元，2003年預計增長58％，達到450億元）。至於具體方針，我們還會在原來的基礎上進一步改革。
這是一次力度相當大的改革，曾經為松下電器發展立下大功的「三大法寶」－－－事業部制、終身僱用、年功序列－－如今不再牢不可破。你所稱的將破壞和創新的事業群是松下全球業務具體的調整方針，簡單講就是側重戰略商品、全新的特色產品，放棄低收益商品。
按照「創生21計劃」，由於松下在中國的49個企業是由不同事業部投資建立，所以松下（中國）業務重組也是必然。2003年，松下電器（中國）有限公司逐步實現獨資。獨資後明確的14個事業領域目前正在全面整合中，主要目的是要盡可能地降低成本。
《21世紀》：松下電器在2003年12月19日召開的董事會上決定，松下電器透過購買松下電工的股份，取得51％的持股比例。松下電工和松下電器為什麼要進行這次內部股權購買？購買股權對松下中國事業是否會有影響？
張仲文：松下電器產業株式會社和松下電工株式會社在基於兩家共通的經營理念與經營戰略的基礎上，就發揮各自的優勢，在21世紀構築新的合作關係達成了基本協議。以此，形成了世界上為數不多的擁有強大經營資源的「新生松下集團」。
松下電工自1935年繼承了松下電器一部分事業並開創新公司以來，作為松下集團的核心企業，一直與松下電器保持良好的合作關係。同時，也按照各自的戰略開展事業，取得了共同的發展。從近年以及今後的事業環境來看，全球的競爭進一步激化，基於網路、環境、新價值觀的商品與服務需求進一步增強，所以決定發揮集團的綜合實力來開展工作。
《21世紀》：移動通信業務被定位為松下的五項具有發展前途的事業之一，松下的實際舉措有哪些？
張仲文：中國手機市場最大的特點就是規模龐大。目前中國手機用戶已達2.6億戶，這一數字今後還將繼續增加。不過，今後也會出現其他國家所沒有的激烈競爭。原因就是競爭廠商太多。比如在3G領域，生產無線基地站以及連接基地站網路基礎設備的廠商有10家以上。
松下移動通信社長桂靖雄曾經表示，為了在這一殘酷的競爭中獲勝，松下計劃在3G商用服務開通的同時就加強攻勢。與UT斯達康成立基礎設備業務合資公司就是考慮到3G業務很快會在中國啟動。UT斯達康和松下移動通信在3G基礎設施方面的技術互補具有重大意義－－松下可以提供無線基站技術，而UT斯達康則擅長基地間的網路技術。雙方合作後，就可以向通信運營商提供卓有成效的解決方案。
目前松下公司在移動通信方面，正朝著3G／4G行動通信終端的研究方向發展。松下集團在日本已經成功地開發出W－CDMA設備和行動終端，並已在日本投入商業運行。同時，松下公司與國內著名大專清華大學、北京郵電大學展開了關於TD－SCDMA的共同研究。
