雀兒喜（連鎖咖啡品牌區經理）擔任區經理已經兩年了，她需要負責方圓5公里內、10間門市的整體營收，例如她的年度營收目標1,850萬美元，就是來自這10家分店營收。其他目標，如區域的整體顧客滿意度評比以及員工離職率的責任，則是由所有店長共同承擔。
這10家分店基本上都是獨立營運，在規模、客群、營運時間上都各有不同。各家店營收從100萬至300萬美元不等，而員工人數也從8位到30位都有……店長必須負責扛起各分店的財務與經營狀況、聘用和培訓員工、管理班表。每年員工的離職率高達6成，所以店長花相當多的時間在員工相關的問題上。
人類演化過程中的優勢，就是「集體工作」的能力。而我們的生存與否，也取決於團體表現的品質。早期的研究聚焦於影響士氣的要素 - 人們有多喜歡成為不同團隊的一份子，有哪些要素影響他們喜歡團隊的程度。
《火箭模式》打破心理學的傳統框架，針對13種團隊常面臨的挑戰，提供指導方針，以及40項可實際操作的計畫，協助改善團隊的動力與績效。相較於一些只專注於人際互動和諧的團隊課程，這些活動讓團隊真正努力，建立團隊效能。
最近發生的一件事，讓這個連鎖咖啡品牌受到媒體矚目，所有員工都必須出席兩小時的多元組織文化培訓課程，由店長來指導。在全國各地開始展開培訓課程之前的1小時，大家才收到培訓教材，而且培訓內容牽涉了一些敏感的議題，很多人未做好事先準備，場面相當棘手。同時店長在使用一套全新的選才軟體時，因為軟體本身相當困難無法上手，也導致流失了一些優秀的應徵者。
店長們對這套多元組織培訓的怨言，加上這套選才追蹤系統的問題，讓雀兒喜感到團隊快要崩盤了。店長們配合度不高，團隊的互信很低。
雀兒喜知道自己必須有所作為，所以每週安排「團隊建立」（Team Building）的會議，請10位店長參加。
第一個星期，她跟店長們說了一段勉勵的話，幫團隊加油，也請大家分享自己的性格類型。第二週，大家玩了一系列建立互信的活動，包括一些必須遮眼的團康活動。第三週，雀兒喜安排了全區的尋寶遊戲。第四個禮拜，兩位店長因為家裡有事必須提早走。第五個禮拜，3位店長有其他事不能參加。團隊的氣氛也越來越壞，而兩個月之後，雀兒喜必須聘請4位新的店長。
大部分強化團隊的活動都跟雀兒喜的作法一樣，意圖很好，但是成效不如預期。這個章節將提供一些作法，預防這樣的事情發生。
領導者和引導者規劃團隊投入活動之前，必須先了解一些重要的元素，像是團隊與群體之間的差異、該如何在引導團隊活動之前先做好準備，還有在改善團隊效能過程中，領導者、成員、教練、引導者必須扮演的角色是什麼。熟悉這些要素，就能提高團隊投入活動的效果，對團隊績效有實質的幫助。
群體／團隊工作型態不一樣，領導者須清楚區別
很多人常把群體和團隊兩者混為一談，其實這是兩種不同的工作型態。群體是一群各自持有個人目標，而不是共同目標的人，他們的作為對群體中的其他人影響不大；團隊則是一群擁有共同目標而非個別目標的人，他們的行為高度影響其他成員，是屬於共存共榮的一群人。
還有一些是混合體，介於兩者之間，其中成員的目標，有的是屬個人目標，有的是屬共同目標，有些作為會影響其他成員，有些則不會，他們工作的回報，則是部分是個人的貢獻，部分是集體的貢獻。
雀兒喜的咖啡店長們，其實比較像是群體而非團隊，畢竟各個分店各有自己的衡量指標，彼此獨立營運，所得到的回報也都是以自己店家的績效為準。花時間培養團隊的向心力，也無法讓他們在分店的經營上更有效率，反而佔用他們自己工作的時間，讓他們更焦慮。雀兒喜負責的這個區域或許有問題，但是並不是團隊合作的問題。
領導者和諮詢顧問如果將兩者混淆，就麻煩了。
把群體當作團隊的話，會讓群體的成員抓狂，因為讓他們加強團隊向心力的時間，是他們可以用來達成目標的寶貴時間。把團隊當作群體也一樣令人挫折，領導者會用一對一的方式主導溝通模式、工作的分派、解決問題的方式，而不是讓他們一起解決問題。
| 層面 | 群體 | 團隊 |
混合體 |
| 目標 | 各成員聚焦各自KPI，團隊目標僅是各目標的總和。 | 團隊成員欲達成共同目標。 | 個人目標與團隊共同目標有一定比例。 |
| 投入心力 | 由於成員各自獨立，彼此的所作所為對其他人影響不大。 | 團隊成員的所作所為對彼此影響較大。 | 成員有些作為對其他人只有一點影響，有些影響較大 |
| 回報 | 以個人績效為本，團隊整體績效對成員回報影響不大。 | 成就來自團隊達到的共同績效。 | 有些回報是因個人努力獲取，有的則是團隊努力而成。 |
先輔導「痛點」成員，團隊效能才會提升
領導者的任務就是解決問題。雀兒喜想出的解決方式，就是團隊出現士氣低迷問題時，一般人會想到的作法。可惜她的作法錯誤，如果事先做好完善的準備，效果可能會好一點。規劃團隊活動之前，有一些事是領導者必須先考慮的。
誰應該出席「團隊建立」的活動？
這個問題並沒有想像中那麼好回答。團隊的效能，會受制於其中績效最低的成員，所以如果領導者認真想要改善團隊的績效，就必須在事前先針對低效能、投入較低的成員做處理。當部分成員無法專注，會嚴重影響團隊的活動。
如果要規劃異地的團隊培訓，最好先解決這些問題，不要讓一粒老鼠屎壞了一鍋粥，影響整個團隊。雀兒喜應該先與店長們個別會面，聆聽他們的問題，先採取必要的行動，而不是草率地規劃建立團隊效能的活動。
順道一提，有些團隊可能規模太大，無法在「團隊建立」的活動上呈現好的效果。如果團隊成員超過10位，很難進行有意義的對話。如有這樣的狀況，團隊領導者可以先鎖定一群核心的成員，進行不同的團隊活動，再請其他成員提供建議和回饋。
初步規劃「提升凝聚力」的活動
規劃一些提升團隊向心力活動之前，必須先回應以下的問題：
這些問題看起來都相當簡單，但是就如雀兒喜所面臨的狀況，如果不先將這些問題釐清，團隊的活動很容易失焦。失能的團隊如果以為參加一些有趣、實驗性的活動，就能找出並解決團隊的問題，就會出現嚴重的誤差。
當這些團隊在長達3天的異地活動中，抽出一個小時，希望改善團隊的運作與績效，就會出現另一個問題。因為領導者往往高估團隊績效，這樣的誤判比想像中還要常見。如果領導者認真想要改善團隊的效能，就應該在檢討「團隊評估調查和訪談」結果之後，就先調整團隊活動的目標與議程。
如果引導者參與活動，就必須與團隊領導者事先討論這些問題。通常需要兩次的會議才能完成。
第一次的會議中，需要先討論上述的前面9項問題，像是清楚訂定活動的目標、決定哪些成員需要事先完成團隊評估調查或進行訪談，並整理出為團隊活動能順利進行的溝通計畫。如果過程中運用團隊評估調查或訪談，就必須進行第二次會議，蒐集更多的資訊、討論調查的結果、設計活動的流程，並討論出活動期間和結束後領導者與引導者扮演的角色。
決定不要外聘引導者參與團隊活動的領導者，可以有兩種選擇：他們可以自己規劃所有的細節，或指派團隊成員來進行規劃和執行。這其實也是一種學習的方式，學習可以在其他團隊中運用的技巧。如果領導者選擇將這項任務授權給其他團隊成員來進行，就必須與成員密切合作，確定所有的問題都已經釐清，可以著手引導這次提升團隊投入所準備進行的活動。
責任編輯：張庭銉、蕭閔云
本文授權轉載自《火箭模式》，p.27-p.32，商周出版
