一起做事就叫「團隊」嗎?從連鎖咖啡店的慘痛教訓,認識「團隊建立」的關鍵基礎

2020.08.27 by
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一起做事就叫「團隊」嗎?從連鎖咖啡店的慘痛教訓,認識「團隊建立」的關鍵基礎
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大部分團隊建立(Team Building)活動都跟以下案例一樣,意圖很好,成效卻不如預期。「團隊」與「群體」一樣嗎?如何對團隊績效有實質幫助?

雀兒喜(連鎖咖啡品牌區經理)擔任區經理已經兩年了,她需要負責方圓5公里內、10間門市的整體營收,例如她的年度營收目標1,850萬美元,就是來自這10家分店營收。其他目標,如區域的整體顧客滿意度評比以及員工離職率的責任,則是由所有店長共同承擔。

這10家分店基本上都是獨立營運,在規模、客群、營運時間上都各有不同。各家店營收從100萬至300萬美元不等,而員工人數也從8位到30位都有……店長必須負責扛起各分店的財務與經營狀況、聘用和培訓員工、管理班表。每年員工的離職率高達6成,所以店長花相當多的時間在員工相關的問題上。

人類演化過程中的優勢,就是「集體工作」的能力。而我們的生存與否,也取決於團體表現的品質。早期的研究聚焦於影響士氣的要素 - 人們有多喜歡成為不同團隊的一份子,有哪些要素影響他們喜歡團隊的程度。

《火箭模式》打破心理學的傳統框架,針對13種團隊常面臨的挑戰,提供指導方針,以及40項可實際操作的計畫,協助改善團隊的動力與績效。相較於一些只專注於人際互動和諧的團隊課程,這些活動讓團隊真正努力,建立團隊效能。

最近發生的一件事,讓這個連鎖咖啡品牌受到媒體矚目,所有員工都必須出席兩小時的多元組織文化培訓課程,由店長來指導。在全國各地開始展開培訓課程之前的1小時,大家才收到培訓教材,而且培訓內容牽涉了一些敏感的議題,很多人未做好事先準備,場面相當棘手。同時店長在使用一套全新的選才軟體時,因為軟體本身相當困難無法上手,也導致流失了一些優秀的應徵者。

店長們對這套多元組織培訓的怨言,加上這套選才追蹤系統的問題,讓雀兒喜感到團隊快要崩盤了。店長們配合度不高,團隊的互信很低。

「團體工作」從來不是一件簡單的事,就算是一家咖啡店的運作,領導者(店長)的管理策略也要因「人」而異。
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雀兒喜知道自己必須有所作為,所以每週安排「團隊建立」(Team Building)的會議,請10位店長參加。

第一個星期,她跟店長們說了一段勉勵的話,幫團隊加油,也請大家分享自己的性格類型。第二週,大家玩了一系列建立互信的活動,包括一些必須遮眼的團康活動。第三週,雀兒喜安排了全區的尋寶遊戲。第四個禮拜,兩位店長因為家裡有事必須提早走。第五個禮拜,3位店長有其他事不能參加。團隊的氣氛也越來越壞,而兩個月之後,雀兒喜必須聘請4位新的店長。

大部分強化團隊的活動都跟雀兒喜的作法一樣,意圖很好,但是成效不如預期。這個章節將提供一些作法,預防這樣的事情發生。

領導者和引導者規劃團隊投入活動之前,必須先了解一些重要的元素,像是團隊與群體之間的差異、該如何在引導團隊活動之前先做好準備,還有在改善團隊效能過程中,領導者、成員、教練、引導者必須扮演的角色是什麼。熟悉這些要素,就能提高團隊投入活動的效果,對團隊績效有實質的幫助。

群體/團隊工作型態不一樣,領導者須清楚區別

很多人常把群體和團隊兩者混為一談,其實這是兩種不同的工作型態。群體是一群各自持有個人目標,而不是共同目標的人,他們的作為對群體中的其他人影響不大;團隊則是一群擁有共同目標而非個別目標的人,他們的行為高度影響其他成員,是屬於共存共榮的一群人。

還有一些是混合體,介於兩者之間,其中成員的目標,有的是屬個人目標,有的是屬共同目標,有些作為會影響其他成員,有些則不會,他們工作的回報,則是部分是個人的貢獻,部分是集體的貢獻。

雀兒喜的咖啡店長們,其實比較像是群體而非團隊,畢竟各個分店各有自己的衡量指標,彼此獨立營運,所得到的回報也都是以自己店家的績效為準。花時間培養團隊的向心力,也無法讓他們在分店的經營上更有效率,反而佔用他們自己工作的時間,讓他們更焦慮。雀兒喜負責的這個區域或許有問題,但是並不是團隊合作的問題。

領導者和諮詢顧問如果將兩者混淆,就麻煩了。

把群體當作團隊的話,會讓群體的成員抓狂,因為讓他們加強團隊向心力的時間,是他們可以用來達成目標的寶貴時間。把團隊當作群體也一樣令人挫折,領導者會用一對一的方式主導溝通模式、工作的分派、解決問題的方式,而不是讓他們一起解決問題。

層面 群體 團隊

混合體

目標 各成員聚焦各自KPI,團隊目標僅是各目標的總和。 團隊成員欲達成共同目標。 個人目標與團隊共同目標有一定比例。
投入心力 由於成員各自獨立,彼此的所作所為對其他人影響不大。 團隊成員的所作所為對彼此影響較大。 成員有些作為對其他人只有一點影響,有些影響較大
回報 以個人績效為本,團隊整體績效對成員回報影響不大。 成就來自團隊達到的共同績效。 有些回報是因個人努力獲取,有的則是團隊努力而成。

 

先輔導「痛點」成員,團隊效能才會提升

領導者的任務就是解決問題。雀兒喜想出的解決方式,就是團隊出現士氣低迷問題時,一般人會想到的作法。可惜她的作法錯誤,如果事先做好完善的準備,效果可能會好一點。規劃團隊活動之前,有一些事是領導者必須先考慮的。

誰應該出席「團隊建立」的活動?

這個問題並沒有想像中那麼好回答。團隊的效能,會受制於其中績效最低的成員,所以如果領導者認真想要改善團隊的績效,就必須在事前先針對低效能、投入較低的成員做處理。當部分成員無法專注,會嚴重影響團隊的活動。

如果要規劃異地的團隊培訓,最好先解決這些問題,不要讓一粒老鼠屎壞了一鍋粥,影響整個團隊。雀兒喜應該先與店長們個別會面,聆聽他們的問題,先採取必要的行動,而不是草率地規劃建立團隊效能的活動。

順道一提,有些團隊可能規模太大,無法在「團隊建立」的活動上呈現好的效果。如果團隊成員超過10位,很難進行有意義的對話。如有這樣的狀況,團隊領導者可以先鎖定一群核心的成員,進行不同的團隊活動,再請其他成員提供建議和回饋。

初步規劃「提升凝聚力」的活動

規劃一些提升團隊向心力活動之前,必須先回應以下的問題:

這些問題看起來都相當簡單,但是就如雀兒喜所面臨的狀況,如果不先將這些問題釐清,團隊的活動很容易失焦。失能的團隊如果以為參加一些有趣、實驗性的活動,就能找出並解決團隊的問題,就會出現嚴重的誤差。

當這些團隊在長達3天的異地活動中,抽出一個小時,希望改善團隊的運作與績效,就會出現另一個問題。因為領導者往往高估團隊績效,這樣的誤判比想像中還要常見。如果領導者認真想要改善團隊的效能,就應該在檢討「團隊評估調查和訪談」結果之後,就先調整團隊活動的目標與議程。

如果引導者參與活動,就必須與團隊領導者事先討論這些問題。通常需要兩次的會議才能完成。

火箭模式-商周出版/數位時代製表

第一次的會議中,需要先討論上述的前面9項問題,像是清楚訂定活動的目標、決定哪些成員需要事先完成團隊評估調查或進行訪談,並整理出為團隊活動能順利進行的溝通計畫。如果過程中運用團隊評估調查或訪談,就必須進行第二次會議,蒐集更多的資訊、討論調查的結果、設計活動的流程,並討論出活動期間和結束後領導者與引導者扮演的角色。

決定不要外聘引導者參與團隊活動的領導者,可以有兩種選擇:他們可以自己規劃所有的細節,或指派團隊成員來進行規劃和執行。這其實也是一種學習的方式,學習可以在其他團隊中運用的技巧。如果領導者選擇將這項任務授權給其他團隊成員來進行,就必須與成員密切合作,確定所有的問題都已經釐清,可以著手引導這次提升團隊投入所準備進行的活動。

責任編輯:張庭銉、蕭閔云

本文授權轉載自《火箭模式》,p.27-p.32,商周出版

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