訂閱數破千萬,交友App龍頭能發財嗎?
訂閱數破千萬,交友App龍頭能發財嗎?

在歐美疫情嚴重、長期大封鎖下,有更多空虛寂寞「覺得冷」的人,會打開交友App左滑右滑,尋找能傾訴心聲、能進一步互動的對象。受惠於時勢,美股代號MTCH的Match Group(也就是號稱約炮神器Tinder的母公司)從今年股災底部,股價已經漲了超過100%。

Tinder一直常居App營收榜單的前幾名,是用戶最肯花錢的App之一,是2019年全年用戶在上面花最多錢的App,甚至高過了Netflix。

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Sensor Tower公布的2020上半年App營收數據排名,Tinder和YouTube與TikTok分別占據前3名。

根據國際知名數據調查公司Sensor Tower公布的2020上半年App營收數據排名,Tinder和YouTube與TikTok分別占據前3,顯示疫情大封鎖時,大家除了在家看劇、玩遊戲,花最多錢的就是線上約會社交。約會網站Dating.com的報告指出,疫情期間全球線上約會的數量整體上漲了82%,Tinder的對話時間則增長了10%~30%。

根據2020年第二季財報透露,Match Group的訂閱用戶首次突破1,000萬,其中600萬是來自Tinder的用戶,其第二季收入同比增長了12%,達到5.55億美元,超過了華爾街的預測5.2億美元。每股0.51美元的利潤增長了13%,遠超每股0.45美元的預期。

Match Group地毯式布局,攻占全球6成線上約會者

Match Group作為線上約會App龍頭,靠著持續的策略性併購,有非常完整且高度區隔的產品線,分散在不同的族群、地區和約會目的之中,包含通用的社交App「Tinder」,專攻認真經營與婚戀市場的Hinge、主打黑人社群的BLK,以及鎖定拉丁族群的Chispa,營收都以3倍速在成長。

Match Group更收購專注於穆斯林社群的交友平台Hawaya,作為另一個集團未來的用戶增長點,會在中東、亞洲和西歐推行。

此外,歐洲約會巨頭Meetic,與瞄準50歲以上年長者的社交平台OurTime,在日本領先的Pairs與在印度、德國、土耳其用戶都顯著成長的OkCupid,4款都是Match Group旗下收購或自研的產品。

Match Group的第二季財報指出,全球有60%的線上約會活動,是從該集團旗下的產品開始的。北美App下載量排名前10的約會App,除了第二名的Bumble是比較大的對手之外,其他都是該集團的產品。

做得太好也不行?交友App的「自毀」邏輯

交友軟體的營收來源,主要是廣告、付費功能或訂閱服務。

在常見的付費功能中,用戶可直接花錢購買更多功能,以增加自己與其他用戶配對互動的可能性。而Match Group一對多的直播功能,已經在交友App「Plenty of Fish」鋪開,也在包含Tinder在內的多個平台,啟動一對一視訊對話,來增加用戶的黏性和使用率。

Tinder一直以來就是透過不斷收購產品、壯大產品線,擴大營運規模。

其他比較小眾的平台,因為精準區分受眾,也有增速比較快的成長,像是婚戀平台Hinge在2019年用戶就成長了220萬,每用戶平均貢獻度(ARPU)同步增加了60%,變現能力強。

Match Group的國際市場增長則明顯快於北美市場,在2019年第二季時,其北美和國際用戶都在450萬左右,但2020第二季北美的訂戶成長4%,國際市場的訂戶則增加了17%、來到了536萬。

自2015年上市以來至今,Match Group的營收年複合成長20%,營業利益年複合成長28%,雖然成長速度不算飛快,但卻一直在「惦惦發財」,股價也持續走高,畢竟線上約會已經是個長線持續的大趨勢,作為龍頭的Match自然是其中最大的贏家。

疫情雖然擴大了用戶規模,但Match Group的第二季財報顯示,其ARPU維持在0.58美元,用戶並沒有因為在家時間長、使用時間變多,而更有意願付費訂閱,或購買額外的功能。事實上,用戶可能因為對經濟前景不看好,先砍掉不必要的線上約會付費功能支出。

作為有「明確目的」的一款App,約會功能做得愈好,就會離產品生命周期的終點愈近,當用戶找到了交往對象就可能捨棄這個App、往即時通訊軟體走去;所以很多約會App會開始強調社群互動的屬性,不只包辦用戶彼此「從陌生到相識」,還能有長期維繫、經營的虛擬場域,才會有更多可能從中榨出更多錢。

Match官網
Match旗下產品涵蓋許多不同族群用戶。

責任編輯:陳建鈞

(本文內容同步刊載於《數位時代》第316期,2020年9月號雜誌)
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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸,實現募資願景

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