開咖啡店先問有沒有這4個本錢|數位時代 BusinessNext

看看馬路旁的地攤、巷子裡各家精緻或平價的小餐館、住宅區裡的家庭手工業、甚至網路上形形色色的拍賣網站，創業因子埋藏在社會的各個角落中，隨時隨地隱隱跳動著。然而，創業者眾，成功者少，究竟該如何創業才能免於成為市場競爭下的砲灰？或者即使戰敗也能全身而退？丹堤咖啡創辦人兼副總經理方淑宜，倒是有一肚子的創業經可談。

**創業叮嚀1
選擇所愛才能堅持

**「其實呀，這真的是性格決定命運，」方淑宜提起當初創業機緣時，有感而發地說。從文化大學新聞系畢業後，方淑宜陸續擔任過雜誌編輯，而後轉任廣告公司，前後待過東方廣告、華商廣告、華威廣告等。她工作起來總是有股很強的幹勁，往往不管休假，一個禮拜工作七天都沒問題，「老闆請到我這種員工算福氣啦，」雖然認真，工作表現也經常引起矚目，方淑宜卻經常換工作，「我的個性很不穩定，常常因為和主管意見不合，一賭氣就走了。」
此外，廣告界人才濟濟，競爭壓力也讓方淑宜興起了轉行的念頭。創業前，她其實已經當上廣告公司的主管，「但如果要繼續升上去，就得付出更多心力，」即將結婚的她不禁思索起自己的未來，「我不想因為工作影響了家庭生活，」因此，方淑宜興起創業的念頭，「那時候想得很好，覺得自己當老闆時間彈性很多，事情做不完交給底下的員工做就好，真正做了才知道根本不是這麼一回事。」
有了想創業的動力之後，選擇哪一種行業又是一大學問。「第一點就是一定要選自己有興趣的做，」方淑宜強調，「創業很辛苦，選自己有興趣的事情才撐得下去，」於是，平常就喜歡在街頭巷尾尋找美味咖啡的方淑宜，便決定開一家咖啡店。

創業叮嚀2
練好基本功才開始

決定創業後，創業前的準備更是不可或缺的重要步驟。方淑宜在1993年創辦丹堤咖啡之前，國內的咖啡連鎖店還很少見，「很多咖啡店不是做黑的就是做黃的，」當初方淑宜要租房子開咖啡店時，房東還不想租，她只好將房東帶去速食店參觀，解釋自己想開的是間有點像速食店的咖啡店，並帶著爸爸媽媽和房東見面，「希望他看到我父母的模樣，知道我是想正當做生意的人」。花盡心思，最後房東才願意出租。
雖然知道自己想開的是什麼樣的咖啡店，但方淑宜卻沒有任何開店經驗。於是，27歲的她乾脆跑到速食店取經，做了一個月的速食店小妹。「那時候要蹲著擦桌子、擦地板，做的時候不覺得怎樣，一站起來整個人差點昏倒，才知道27歲和17歲畢竟是不一樣的，」雖然辛苦，但為了理想，方淑宜告訴自己，一定要咬牙撐過去，「從裡面學到很多細節的東西。」

創業叮嚀3
自有資金開店較佳

除了心態及專業能力上的萬全準備，資金取得更是創業者必須最直接面對的現實問題。拿出自己嫁妝以及存款500萬元，方淑宜開了第一家丹堤咖啡，創業的每一分錢都是自己所有，並沒有向銀行或親友借錢。「其實我滿不建議為了創業借一大筆錢，這樣萬一創業失敗，會跌得很慘，」沒有負債的創業，讓方淑宜開店時的心理壓力減輕不少，「反正萬一不成功，頂多就是戶頭的錢沒了，其他也沒什麼損失。」
丹堤咖啡成立至今已邁入第十個年頭。從單一店面做到連鎖店，從連鎖咖啡店少見的年代，到本土、國際各式咖啡品牌競逐市場的今日，一路走來，方淑宜終於將丹堤咖啡經營成為本土的知名咖啡品牌。「從當初創業的夢想看來，我非常滿意現在的實現程度，」未來，方淑宜除了打算把丹堤經營得更大更好，也打算進軍海外，目前已經在大陸開了兩家分店。此外，丹堤還將與全國加油站合發聯名卡，在店內裝設無線上網設備，「其實，店開到一定規模之後，可以玩的東西真的很多，」方淑宜興致高昂的說著。

創業叮嚀4
一窩蜂容易被淘汰

回顧這一段創業的歷程，方淑宜覺得當初進入的時機點是關鍵，「那時候的咖啡店沒有現在這麼多，競爭也沒這麼激烈，開一家新的咖啡店比較容易存活下來，」她建議創業者盡量選未來可以發展，但現在還沒有很蓬勃的行業，「不然市場競爭激烈，新的人進來，很容易就被淘汰，」如果現在還有人想自己開咖啡店，方淑宜則建議採加盟的方式，「不然你的咖啡店就得很獨特才有機會成功。」
創業代表的，往往不僅是開創了一個事業，更多的，是替自己的生命開創出無限可能性。帶著方淑宜的細心叮嚀，想創業的你，準備好了沒？

丹堤咖啡小檔案
成立時間：1993年
連鎖店家數：87家（不包含中國在內）
2003年營業額：已破7億台幣

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。