十多年的職涯，被許多人推崇為「儒將」的毛治國，始終扮演稱職的救火隊，讓危機變成轉機。卸下董座光環，毛治國其實更健談，就像他欣賞的曾國藩說過的，既然「往者不可償，來者不可必」，他要「略述時事」，你可以了解他的變與不變，及決策背後的轉折心情……。
Q：離開中華電信，很多人都很好奇你的心情。會有遺憾嗎？
A：沒有遺憾。我從不自尋煩惱，「來是偶然，去是必然」，這就是人生。
每一個時期，我都做該做的事。在中華電信，有的時候你做得太好，反而會變成某些人要你離開的理由。如果我很自私，或許最好的策略是不要做得太好。但那不是我立身處世的原則。
要我離開的各種傳聞沒有停過，有一次我有預感這次是真的了，就跟祕書講，能先打包的就趕緊打包，我希望「明天要我走，我公事包拿了就走」，不要連夜狼狽收拾，東西會收的不夠徹底。
Q：所以你走得很瀟灑？
A：到任的那一天，就想過會有這樣的結果。可以一紙命令任命你，當然也可以一紙命令要你離開。
離開學校到政府部門做事，我從來沒有主動跟人家要過什麼位置，都是人家要你去做，我考慮之後就去做，中華電信這個職務，可能是我各種工作中挑戰度最高的，我跟我太太說，不知道這一去是否能全身而退。
我還是在中華電信留下很好的句點。只希望離開那天不要有遺憾，不要有可以做但卻沒做到的。真正的遺憾，不會是人家有沒有給你什麼位置，而是你有沒有認真用全力去做事。
Q：那時候要你去中華電信，有沒有人勸你考慮一下？
A：中華電信那時候是火坑，不會有人對火坑有興趣。我一個學生說，「老師，你是砲灰，挺過去就好了。」
我上任之前，幾千個中華電信員工上街抗議，標語是「葉菊蘭下台，毛治國不要來」，整個中華電信把我當成「enemy（敵人）」和「終結者」，我幾乎是單刀赴會。中華電信有釋股的問題，內部士氣低迷，工會和交通部幾乎是撕破臉，還有憂鬱症主管跳樓，整家公司人心惶惶，大家都覺得我想不開才會去接這個位置。劉兆玄就曾經說過我，「毛治國啊，真是個死腦筋。」
我上任是2000年8月，台哥大在五月宣布他們是台灣行動電話第一名，中華電信員工心情是多鬱卒！3萬5000名員工，對未來是一片迷惘，每一個人都有同樣的問題，但沒有人有答案。
我這個空降部隊，就是要去給他們答案的人。只要我能給他們方向和答案，就可以度過難關。
這其實是leadership（領導力）。
Q：這個答案，你一開始就很清楚？
A：我也是和同仁互動摸索出來的。我知道我必須給他們答案，只要我給的答案有意義，每個人都會聽。
中華電信員工都很優秀、都是專業人才，這種個性和文化，就像公務員，我太熟悉了。這是一個professional（專業）的單位，但如果沒有明確的方向，一定會團團轉。
要瞭解全局不能太靠近，要給自己留點縱深、去掉當下情緒，往後退一步看。我很欣賞俞大維說的，要「瞭解全局，把握重點」。中華電信表面上那麼多問題，歸結起來只有兩樣：自由化與民營化。因為自由化，業務大受打擊；又因為要民營化，員工不知道明天會發生什麼事。
中華電信在行動電話的慘敗殷鑑不遠，一年多後又要完成民營化，工作二十幾年的員工要他們接受這種改變？如果我是他們，我也會上街遊行。
Q：這麼大的公司，怎麼去發動改變？
A：大家都很焦慮，但不安全感反而是可用的「民氣」。
有人說那是中華電信最糟的時候，但我卻認為，這是引進變革最好的時機。我根本不需要花時間去說服他們去正視問題，每個人都知道公司需要改變，只是不知道往哪邊變。別人很悲觀，我卻從危機中，看到改變的契機。
不要等別人來攻擊，你要主動攻擊。那時候固網的電話價格要降，一個是爬樓梯花一年時間慢慢降，一個是坐電梯一次到位。我跟他們說，即使坐電梯一年損失300億，我也要做，好歹會保住市占率，一旦顧客離開你很難再拉回來。一次降到這個位置，你就是市場領導者，氣勢就出來了，不是跟在人家後頭挨打接招。
Q：不要這300億，員工難道不會懷疑你？
A：損失這些，可以補回來啊，我們從行動和數據業務來補。
中華電信有三萬多名員工，我說那大家都來當Sales，每名員工負責賣五支手機，年底就可以多賣15萬支。大家都參與動起來，這不是哪個經理人的問題，變成每個人的問題。我那時跟摩托羅拉說，你把手機準備好，到時不要沒貨賣，摩托羅拉不相信。才兩季不到，我們就賣了80萬支手機。這個速度破了世界紀錄，也讓摩托羅拉那年在台灣的銷售拿到冠軍。
另一方面，我要他們衝寬頻。我那時候問北區的經理人，明年可以增加多少ADSL用戶？答案是6萬。我說，那我們來加個零，60萬，其他中南區加一加，我們來衝100萬戶。大家都嚇壞了。有一位資深的同仁跟我說，董事長，全世界做語音的電信公司做寬頻，沒有一家做得起來。我說，那我們來創造紀錄。
Q：你很篤定自己是對的？
A：這其實是Visionary（視野）。我看到的市場，是他們不敢去相信的。那時候我走在街上，每個人都抱怨中華電信的撥接網路太慢，一堆Complain（抱怨）。有這麼多抱怨，你只能慢慢解決撥接網路問題嗎？No！消費者渴望更快的連線速度，這就是機會。
中華電信後來在行動和寬頻領域，都重新回到第一。本來我以為，重整3萬5000人的企業，三年做得到就要偷笑；但我到任一年後，業務和士氣都回來了。員工會主動思考，如何讓公司變得更好，是我最高興的地方。
Q：不管是兼任民航局長，或者接手中華電信，你很多職務都是當「救火員」？
A：面對危機，如果你只是利用職權去壓別人，別人口頭上唯唯諾諾，心裡不可能服氣。越是專業的人，只有用一流的專業表現，才能讓他們服氣。我不是壓他們、強求他們去做什麼，我是讓大家看到、也願意相信，做什麼才會是對的，組織會自己動起來，因為有真正的motivation（誘因）。
我後來寫了一封信告訴員工，中華電信要創造價值，要先創造客戶價值，才能創造股東價值，才能創造員工權益和價值。這成為大家的共識，不是口頭說說，一個組織有了共同的信仰，溝通就很快。
Q：有些人覺得你很強勢、很霸氣，你覺得呢？
A：如果在會議上和其他人討論事情，我會把把「職權」拿掉，不要讓人覺得官大學問大。甚至我會刻意不表達自己意見，先聽大家的意見，也要避免他們揣摹我的想法，寧可多讓他們轉圈圈，直到不能再轉了，我才會開口說話。
我傾向用道理服人。當然也有很衝的同仁，不過我很歡迎他們，我們來分析誰比較有道理嘛！只有在大家團團轉太久後，我才會強勢，只是要做個選擇，我就會take side（選邊），告訴大家我的意見。
Q：從官場到經營企業，有沒有什麼不能調適的地方？
A：我是一個始終很「另類」的公務員，我的思維作法不是科班官僚想法。在政府裡面，我把自己定位成「專業經理人」，而不是「官」。我尊重政府內部的規章，但我會帶著Critical（批判）的角度來看；如果在界限內，沒有規定阻止我不能做什麼，那我會放手去創造新的可能。公務員的創意，就是要在規則內尋找最不可能的可能。
Q：從學界到政府單位，再到企業，現在回到學界，你的角色好像一直在變？
A：我大學學的是土木，真是「又土又木」。我女兒說，從土木工程角度而言，我很 「SARS」，因為「非典型」。我其實都隨身帶著兩本書，一本是《決策》，另一本是《變革管理》，這兩本書其實是很Virtual（實際）的，一直在我的腦袋裡。
我比別人幸運，換了這麼多工作，像走馬燈一樣完全不同領域，但大多時候是首長(Chief)，可以讓我放手去檢驗管理的想法。我十幾年來一直在做的事，現在有時間了，我想要把背後道理寫下來。
Q：你好像不止受西方的科學和管理訓練影響，很多豐富的學養，是不是家裡的培養？
A：我小時候，外祖父有很多線裝書，所以我儒墨道法兵各家學說都看過，不過也僅止於翻翻。
有一次，一個老先生對我訓話，說這個年輕人實在太衝，將來鐵要吃苦頭，建議我最好去讀老莊。那時覺得各家思想好像都有道理，卻又彼此矛盾，大學時候，辯證法什麼的還是禁忌，我就想要去試著綜合一些思想體系。
大學畢業的時候，我給自己寫了三幅中堂：「黃老立身，儒墨處世，孫韓治事」。在做人和修養上，我覺得自己是個道家；在待人接物上，我是個儒家；但是要做事情，我會用法家和兵書上那一套。我始終是用西方的管理和心理學理論，和傳統國學思想互相印証。我就很喜歡曾國藩，有人說他是「外儒內法」或「外儒內道」，都對。他的老二哲學，我很喜歡，從來不強出頭，但是事情到自己頭上也不會躲，做得漂漂亮亮，進退有序。
Q：為什麼想要寫書，除了「立德」和「立功」，現在想要「立言」嗎？
A：我沒有那麼偉大啊，其實是要克服中年危機。七年前，為了哄小孩，他要買遊戲機，我叫他背古文觀止來換，他沒讀懂，我反而複習一遍。那時讀到曹丕的《典論論文》，寫到世人都「遂營目前之務，而遺千載之功」，當下的感觸非常深。
到了一個年齡，人會去思考自己的價值。什麼是我能做，百年後還會被人記得的？既然我能夠「神交古人」，我也希望能「神交後人」。
Q：對未來有什麼規劃？會不會想回到政府部門做事？
A：這都不是必然。我不排除任何可能，也不會刻意經營任何可能。任何工作，都是下一個偶然。
離開中華電信後也有很多工作找我，有的是企業界的工作，如果我選擇哪些，會比現在更Rich（富有）。但如何選擇，還是看你對自己的定位。我還不到六十歲，覺得自己在學校比較可以發揮，在交大教書，可以很enjoy（享受）。把這一刻做好，下一刻會發生什麼，就讓它來吧，到時再來選擇。
