專業救火達人 瀟灑化危機為轉機

2003.12.15 by
數位時代
專業救火達人  瀟灑化危機為轉機
十多年的職涯,被許多人推崇為「儒將」的毛治國,始終扮演稱職的救火隊,讓危機變成轉機。卸下董座光環,毛治國其實更健談,就像他欣賞的曾國藩說過的...

十多年的職涯,被許多人推崇為「儒將」的毛治國,始終扮演稱職的救火隊,讓危機變成轉機。卸下董座光環,毛治國其實更健談,就像他欣賞的曾國藩說過的,既然「往者不可償,來者不可必」,他要「略述時事」,你可以了解他的變與不變,及決策背後的轉折心情……。

Q:離開中華電信,很多人都很好奇你的心情。會有遺憾嗎?
A:沒有遺憾。我從不自尋煩惱,「來是偶然,去是必然」,這就是人生。
每一個時期,我都做該做的事。在中華電信,有的時候你做得太好,反而會變成某些人要你離開的理由。如果我很自私,或許最好的策略是不要做得太好。但那不是我立身處世的原則。
要我離開的各種傳聞沒有停過,有一次我有預感這次是真的了,就跟祕書講,能先打包的就趕緊打包,我希望「明天要我走,我公事包拿了就走」,不要連夜狼狽收拾,東西會收的不夠徹底。

Q:所以你走得很瀟灑?
A:到任的那一天,就想過會有這樣的結果。可以一紙命令任命你,當然也可以一紙命令要你離開。
離開學校到政府部門做事,我從來沒有主動跟人家要過什麼位置,都是人家要你去做,我考慮之後就去做,中華電信這個職務,可能是我各種工作中挑戰度最高的,我跟我太太說,不知道這一去是否能全身而退。
我還是在中華電信留下很好的句點。只希望離開那天不要有遺憾,不要有可以做但卻沒做到的。真正的遺憾,不會是人家有沒有給你什麼位置,而是你有沒有認真用全力去做事。

Q:那時候要你去中華電信,有沒有人勸你考慮一下?
A:中華電信那時候是火坑,不會有人對火坑有興趣。我一個學生說,「老師,你是砲灰,挺過去就好了。」
我上任之前,幾千個中華電信員工上街抗議,標語是「葉菊蘭下台,毛治國不要來」,整個中華電信把我當成「enemy(敵人)」和「終結者」,我幾乎是單刀赴會。中華電信有釋股的問題,內部士氣低迷,工會和交通部幾乎是撕破臉,還有憂鬱症主管跳樓,整家公司人心惶惶,大家都覺得我想不開才會去接這個位置。劉兆玄就曾經說過我,「毛治國啊,真是個死腦筋。」
我上任是2000年8月,台哥大在五月宣布他們是台灣行動電話第一名,中華電信員工心情是多鬱卒!3萬5000名員工,對未來是一片迷惘,每一個人都有同樣的問題,但沒有人有答案。
我這個空降部隊,就是要去給他們答案的人。只要我能給他們方向和答案,就可以度過難關。
這其實是leadership(領導力)。

Q:這個答案,你一開始就很清楚?
A:我也是和同仁互動摸索出來的。我知道我必須給他們答案,只要我給的答案有意義,每個人都會聽。
中華電信員工都很優秀、都是專業人才,這種個性和文化,就像公務員,我太熟悉了。這是一個professional(專業)的單位,但如果沒有明確的方向,一定會團團轉。
要瞭解全局不能太靠近,要給自己留點縱深、去掉當下情緒,往後退一步看。我很欣賞俞大維說的,要「瞭解全局,把握重點」。中華電信表面上那麼多問題,歸結起來只有兩樣:自由化與民營化。因為自由化,業務大受打擊;又因為要民營化,員工不知道明天會發生什麼事。
中華電信在行動電話的慘敗殷鑑不遠,一年多後又要完成民營化,工作二十幾年的員工要他們接受這種改變?如果我是他們,我也會上街遊行。

Q:這麼大的公司,怎麼去發動改變?
A:大家都很焦慮,但不安全感反而是可用的「民氣」。
有人說那是中華電信最糟的時候,但我卻認為,這是引進變革最好的時機。我根本不需要花時間去說服他們去正視問題,每個人都知道公司需要改變,只是不知道往哪邊變。別人很悲觀,我卻從危機中,看到改變的契機。
不要等別人來攻擊,你要主動攻擊。那時候固網的電話價格要降,一個是爬樓梯花一年時間慢慢降,一個是坐電梯一次到位。我跟他們說,即使坐電梯一年損失300億,我也要做,好歹會保住市占率,一旦顧客離開你很難再拉回來。一次降到這個位置,你就是市場領導者,氣勢就出來了,不是跟在人家後頭挨打接招。

Q:不要這300億,員工難道不會懷疑你?
A:損失這些,可以補回來啊,我們從行動和數據業務來補。
中華電信有三萬多名員工,我說那大家都來當Sales,每名員工負責賣五支手機,年底就可以多賣15萬支。大家都參與動起來,這不是哪個經理人的問題,變成每個人的問題。我那時跟摩托羅拉說,你把手機準備好,到時不要沒貨賣,摩托羅拉不相信。才兩季不到,我們就賣了80萬支手機。這個速度破了世界紀錄,也讓摩托羅拉那年在台灣的銷售拿到冠軍。
另一方面,我要他們衝寬頻。我那時候問北區的經理人,明年可以增加多少ADSL用戶?答案是6萬。我說,那我們來加個零,60萬,其他中南區加一加,我們來衝100萬戶。大家都嚇壞了。有一位資深的同仁跟我說,董事長,全世界做語音的電信公司做寬頻,沒有一家做得起來。我說,那我們來創造紀錄。

Q:你很篤定自己是對的?
A:這其實是Visionary(視野)。我看到的市場,是他們不敢去相信的。那時候我走在街上,每個人都抱怨中華電信的撥接網路太慢,一堆Complain(抱怨)。有這麼多抱怨,你只能慢慢解決撥接網路問題嗎?No!消費者渴望更快的連線速度,這就是機會。
中華電信後來在行動和寬頻領域,都重新回到第一。本來我以為,重整3萬5000人的企業,三年做得到就要偷笑;但我到任一年後,業務和士氣都回來了。員工會主動思考,如何讓公司變得更好,是我最高興的地方。

Q:不管是兼任民航局長,或者接手中華電信,你很多職務都是當「救火員」?
A:面對危機,如果你只是利用職權去壓別人,別人口頭上唯唯諾諾,心裡不可能服氣。越是專業的人,只有用一流的專業表現,才能讓他們服氣。我不是壓他們、強求他們去做什麼,我是讓大家看到、也願意相信,做什麼才會是對的,組織會自己動起來,因為有真正的motivation(誘因)。
我後來寫了一封信告訴員工,中華電信要創造價值,要先創造客戶價值,才能創造股東價值,才能創造員工權益和價值。這成為大家的共識,不是口頭說說,一個組織有了共同的信仰,溝通就很快。

Q:有些人覺得你很強勢、很霸氣,你覺得呢?
A:如果在會議上和其他人討論事情,我會把把「職權」拿掉,不要讓人覺得官大學問大。甚至我會刻意不表達自己意見,先聽大家的意見,也要避免他們揣摹我的想法,寧可多讓他們轉圈圈,直到不能再轉了,我才會開口說話。
我傾向用道理服人。當然也有很衝的同仁,不過我很歡迎他們,我們來分析誰比較有道理嘛!只有在大家團團轉太久後,我才會強勢,只是要做個選擇,我就會take side(選邊),告訴大家我的意見。

Q:從官場到經營企業,有沒有什麼不能調適的地方?
A:我是一個始終很「另類」的公務員,我的思維作法不是科班官僚想法。在政府裡面,我把自己定位成「專業經理人」,而不是「官」。我尊重政府內部的規章,但我會帶著Critical(批判)的角度來看;如果在界限內,沒有規定阻止我不能做什麼,那我會放手去創造新的可能。公務員的創意,就是要在規則內尋找最不可能的可能。

Q:從學界到政府單位,再到企業,現在回到學界,你的角色好像一直在變?
A:我大學學的是土木,真是「又土又木」。我女兒說,從土木工程角度而言,我很 「SARS」,因為「非典型」。我其實都隨身帶著兩本書,一本是《決策》,另一本是《變革管理》,這兩本書其實是很Virtual(實際)的,一直在我的腦袋裡。
我比別人幸運,換了這麼多工作,像走馬燈一樣完全不同領域,但大多時候是首長(Chief),可以讓我放手去檢驗管理的想法。我十幾年來一直在做的事,現在有時間了,我想要把背後道理寫下來。

Q:你好像不止受西方的科學和管理訓練影響,很多豐富的學養,是不是家裡的培養?
A:我小時候,外祖父有很多線裝書,所以我儒墨道法兵各家學說都看過,不過也僅止於翻翻。
有一次,一個老先生對我訓話,說這個年輕人實在太衝,將來鐵要吃苦頭,建議我最好去讀老莊。那時覺得各家思想好像都有道理,卻又彼此矛盾,大學時候,辯證法什麼的還是禁忌,我就想要去試著綜合一些思想體系。
大學畢業的時候,我給自己寫了三幅中堂:「黃老立身,儒墨處世,孫韓治事」。在做人和修養上,我覺得自己是個道家;在待人接物上,我是個儒家;但是要做事情,我會用法家和兵書上那一套。我始終是用西方的管理和心理學理論,和傳統國學思想互相印証。我就很喜歡曾國藩,有人說他是「外儒內法」或「外儒內道」,都對。他的老二哲學,我很喜歡,從來不強出頭,但是事情到自己頭上也不會躲,做得漂漂亮亮,進退有序。

Q:為什麼想要寫書,除了「立德」和「立功」,現在想要「立言」嗎?
A:我沒有那麼偉大啊,其實是要克服中年危機。七年前,為了哄小孩,他要買遊戲機,我叫他背古文觀止來換,他沒讀懂,我反而複習一遍。那時讀到曹丕的《典論論文》,寫到世人都「遂營目前之務,而遺千載之功」,當下的感觸非常深。
到了一個年齡,人會去思考自己的價值。什麼是我能做,百年後還會被人記得的?既然我能夠「神交古人」,我也希望能「神交後人」。

Q:對未來有什麼規劃?會不會想回到政府部門做事?
A:這都不是必然。我不排除任何可能,也不會刻意經營任何可能。任何工作,都是下一個偶然。
離開中華電信後也有很多工作找我,有的是企業界的工作,如果我選擇哪些,會比現在更Rich(富有)。但如何選擇,還是看你對自己的定位。我還不到六十歲,覺得自己在學校比較可以發揮,在交大教書,可以很enjoy(享受)。把這一刻做好,下一刻會發生什麼,就讓它來吧,到時再來選擇。

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