用對的人做對的事為首要課題

2003.10.15 by
數位時代
用對的人做對的事為首要課題
加入宏碁集團18年,對於宏碁集團每一次的轉折,宏碁國際營運總部總經理賴泰岳都有深刻體驗,「不變的是,我們一直自我期許成為一家國際性的公司。」...

加入宏碁集團18年,對於宏碁集團每一次的轉折,宏碁國際營運總部總經理賴泰岳都有深刻體驗,「不變的是,我們一直自我期許成為一家國際性的公司。」
同樣是朝國際性公司的方向發展,但在組織的運作,或是個人工作的安排上,卻又有不一樣的風貌。「以前大家對『總部』的概念很強,不論是產品開發,或是決策執行,都要從台灣發動,」賴泰岳說,原因之一,是因為過去可用的管理工具較少,公司的資源必須集中,以便使用,另一個原因還是在於人的身上,「分散的東西,比較不容易掌握,人難免都會有不安全感。」

**總部不再那麼具體

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然而,宏碁在美國失敗的經驗,讓分家獨立操作品牌之後的的宏碁團隊,有了不一樣的看法,賴泰岳指出,「總部不一定要實體的存在於某一個地方的概念,或是要有總部的人派駐,而是各地的訊息能不能透過某種協調機制,來達到總部最核心該有的『決策』概念。」
宏碁將原有的總部轉換為9人組成的執行委員會(executive committee)的模式,成員包括總經理董事長施振榮、總經理王振堂、歐陸、泛美、亞太、大中華等地區及連同賴泰岳在內的三位高階業務主管,每季一次,透過視訊會議開會,所有業務數字,一覽無遺,「該是誰的責任,一清而楚。」賴泰岳說。
也因為責任清楚,促使著每一位管理者都必須更積極地解決問題。賴泰岳說,在分家之前,有很長的一段時間他負責宏碁電腦的代工業務,雖然也是時常要各地奔波拜訪客戶,但溝通語言基本上是一致的,不會有太多變動,「就是成本、效率、與品質。」

**重視地域文化差異

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不過,一旦要操作品牌,「它既存在著地域文化的東西,卻又必須兼顧策略的一致性,而且每個地方都有你的顧客等著被服務。」賴泰岳說,這正是跨國界經理人的最大課題,而他的解決之道,就是交由專業的地區主管,而他則扮演協助而非主導的角色。
賴泰岳接任國際營運總經理一職後,第一件工作,「把美國及歐洲的團隊主管全部換掉,」動作之大,的確是過去宏碁少見,但正因為這個決策,讓宏碁整個改頭換面。賴泰岳舉例,上任1年多的義大利籍主管,就把宏碁的業務衝至歐洲排名第2,「跨國經理人最重要的工作,不是真的去管一個地方或市場,而是用對的人做對的事。」

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