想轉職卻怕AI搶工作？抓住兩大轉型關鍵特質，成為企業「搶手貨」|數位時代 BusinessNext

轉眼間，新冠肺炎疫情已經影響我們超過一年，大部分企業佈局已與去年同期大不相同，尤其人才方面，企業對「數位人才」的需求更超乎以往。

面對疫後企業想要維持快速成長，哪種組織結構是最理想的？未來的創新工作者又須加強哪些能力？《FC 未來商務》日前以「轉型計畫通」為題舉辦產業沙龍，邀請到台達電人資長陳啟禎、六角國際執行副總經理林子恒，及台灣漢堡王執行長黃耀忠，分享他們如何有步驟、有方法的帶領組織轉型，轉型的過程中所尋求的人才該具備什麼關鍵能力。

AI大舉入侵，高度社交人才不易被取代

數位時代下，AI在公司內部的角色逐漸吃重，世界經濟論壇（World Economic Forum）發布的「2020年就業前景報告」（The Future of Jobs Report 2020），預測未來5年內，行政人員、執行秘書、會計師，及工廠工人等職位將逐漸沒落，取而代之的，數據分析、AI相關工作將大量出現。對企業來說，將更傾向尋求具備「AI做不到」的特質的人才。台達電子人資長陳啟禎分享：「高度社交特質的人，就是不易被取代的人才。」相較於體力活，強社交因為涉及情感面，是企業絕不想輕易流失的人才。

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六角國際餐飲集團執行副總經理林子恒也補充，旗下手搖杯集團「日出茶太」，已經研發出一間智能概念店，從點餐到搖飲料都能透過AI機器人完成，但最後給餐流程還是由店員負責。為何最後一步還是堅持人工？林子恒說明，畢竟機械手臂搖茶還是少了人的「溫度」，曾有消費者直接對他說：「這樣我就直接買自動販賣機就好了啊！」

台灣漢堡王執行長黃耀忠則表示，高度社交人員如「臉書小編」在集團內相當受重視。不同於有些品牌回覆網友的留言是冷冰冰的「罐頭訊息」，台灣漢堡王的小編在回應網友時總會讓人覺得創意又好笑，並在社群中引起討論，後續品牌也盡力賦予小編「堡哥」、「堡妹」等形象，拉近與網友的距離。

帶領老員工進步，追蹤是關鍵

或許新員工一上任就能快速接軌後疫情時代的步調，但有時如何帶著既有員工向前更是問題。陳啟禎表示，台達電早在10年前就「超前部署」，設立出每一年的階段性任務，不會讓員工感到無所適從。要如何讓大家相信用數字去判斷下一步怎麼做，他分享了三點妙招：「首先是高階主管一定要支持，並持續跟員工溝通，也要檢視各部門是否落實；第二點要隨時應用企業內外工具去訓練；最後是讓高階主管互評，確保組織內有相互落實。」

台達電所分享的策略，與六角國際、漢堡王的做法也有些不謀而合。林子恒表示，六角促使員工數位轉型的四點就是：「溝通、理解、執行、追蹤」，最重要的就是追蹤觀察成效。過程中難免會遇到員工不想改變的狀況，林子恒就會善用對話的技巧，他說明：「我會先請員工提一個自己的目標，再問他為何這樣制定，雖然一定跟自己預想的有落差，但藉由討論拉高標準，最後說明這是我們兩個人要努力做到的事情，來讓員工內心願意接受更高的目標。」

黃耀忠則把將之拆成上、中、下層來看，最上層的決策者一定要有共識，而中間的主管要貫徹自己的執行力、把上層所說的「化為可能」，基層員工執行時則盡量給鼓勵，他強調：「責備是最糟糕的。」黃耀忠不諱言自家內部對員工都是「高績效、高獎金」，他認為，「不輕易妥協低標準績效」才有機會突破。

上下溝通無虞，取決於信任

數位轉型已成為老生常談，但許多企業家大業大，難免碰到上下溝通出現阻礙的問題，究竟這時組織結構該如何調整才理想？對此，陳啟禎認為「求同存異」是一定要做到的，另外他建議可以用員工的思維「做社群」，他說：「我們可以在該階層找一個領袖讓員工跟隨，若員工們對上真的有不同意見，也會要求大家表態，再去評估公司正確方向。」

一間公司最怕上層方向走錯，下層也沒有察覺或不敢有反駁的聲音，因此陳啟禎也鼓勵基層要持續學習，探索自己不熟悉的領域，才能洞察問題；黃耀忠則認為，好的高層一定要有「敢說真話」的左右手，這時就考驗著高階主管如何分配權力和與屬下有良好的信任基礎。若起步的錯誤已無法避免，林子恒提醒，至少過程中一定要不斷反省，發現和預期不一樣時就跟大家討論，才不會掉進錯誤的泥沼中。

數位轉型是企業永續經營不得不走的路，而企業人才發展則是數位轉型成功與否的關鍵要素。預計未來幾年內，具備高度社交及溝通力的人才將會愈加搶手，想讓自己在這波轉型浪潮中不被新科技「淘汰」，個人職能的「數位轉型」將使自身成為企業搶著要的關鍵人才。

本文轉載自：FC未來商務

責任編輯：郭昱彣

打磨技術引擎的重要資源，對接全球資本作為動力

攤開AI新十大建設的政策綱領，可發現這項計畫涵蓋數位基磐、關鍵技術、智慧應用共三大層面的整合發展。主導規劃這項計畫的國家發展委員會（以下稱國發會）過去曾指出，AI若要普及到百工百業，必須建構強韌的數位基磐，這不僅包含主權AI與高效算力的布建，更涵蓋資料治理、人才培育，甚至引導市場資金驅動創新等核心支柱。

確實，發展AI極需大量資金挹注。依據CB Insights資料，全球資金持續向AI領域靠攏，2025年Q3單筆一億美元以上的交易件數，較去年同期增加41.82%。至於國內情況，國發基金與數位部合作推動AI新創方案，從今年3月底啟動到11月，已投資3家AI及數位經濟相關企業，累積投資6,100萬元，帶動民間投資約2億3,000萬元。另其他各項方案投資於AI產業累積129家，投資金額24.12億元。

不過從民間角度來看，臺灣投入AI創新的資本規模仍有成長空間。國家發展委員會常務副主委詹方冠就以AI新十大建設的三大關鍵技術之一「矽光子」為例，他表示：「在台積電帶動下，臺灣的矽光子技術已處於全球領先地位，但我們陪同總統參加矽光子產業聯盟座談時發現，廠商最憂心的問題之一就是『資金』的充沛」。

「相較於國外大廠動輒有30、50億美元的併購規模，臺灣矽光子廠商多屬中小企業，儘管我們技術優異，若要進入大量生產或與國際巨頭競爭，就需要資本市場支持，這也是為什麼『亞洲創新籌資平臺』將扮演關鍵角色，」詹方冠補充道。換言之，亞洲創新籌資平臺將為前瞻科技增添「燃油」的戰略價值，透過活絡資金與提升新創成功率，帶動下一波經濟動能。

啟動資本樞紐戰略！國發基金與市場資本協作賦能新創

至於亞洲創新籌資平臺如何讓具備利基技術但尚在成長期的新創或企業，更有效率上市及籌集擴張所需的資金？詹方冠觀察到，證交所創新板近兩年大幅鬆綁制度。相關措施包括縮短集保期間（2年變1年）、免除3年的承銷商保薦、上市後申報會計師內控審查報告期間，從3個會計年度縮短為1個會計年度，有助於縮短企業掛牌時程。

另外詹方冠也提到，國發會的國發基金與證交所的市場資本，兩者也可以相輔相成，扶植更多代表性的AI新創獲得成長需要的銀彈。國發基金先以「創業天使投資方案」提供早期育成支援，當企業具備一定規模後，隨後由亞洲創新籌資平臺輔導機制接手，轉向資本市場獲取更多資源。待企業上市後，國發基金再將獲利的資金進行再投資，形成資本的正向循環。

隨著亞洲創新籌資平臺將其定位為「亞洲那斯達克」，資本投資標的也將突破國界，轉向吸納全球頂尖的創新能量。詹方冠解釋，為了讓臺灣成為亞洲新創資本的匯聚地，國發會的投資政策更趨於開放且具有彈性。他表示，「國發基金的投資並不受限於傳統的公司註冊地，只要外國新創的研發團隊在臺灣、營運主體或主要市場與臺灣連結，無論是國發基金直接投資，或是透過合作的VC共同參與，皆能靈活注資。」

這種跨國投資、落地臺灣的模式，即是「引水入渠」且已有實際案例。詹方冠舉例，過去臺灣為了促進與中東歐合作，設立「中東歐投資基金」，即是瞄準當地具實戰優勢的無人機產業進行布局。換言之，藉由國發會及亞洲創新籌資平臺雙方的協作，有助於臺灣從研發優勢，進一步成為全球產業的資本樞紐與技術整合中心。

培養人才、催化產業生態系，打造臺灣AI導向的護國群山

資本市場不僅吸引資金，更能留住全球頂尖人才。針對AI人才的培育與延攬，詹方冠提到政府採取「教育扎根」與「即戰力養成」雙軌並行，經濟部推動「AI新秀計畫」讓非AI工程背景的畢業生在一年內的培訓、實作後為企業所用。穩固本土人才根基後，目光也會轉向吸引國際人才，目前已修訂《外國專業人才延攬及僱用法》來招攬國際人才。

對內培養、對外延攬的策略，也與亞洲創新籌資平臺相輔相成。當國際AI企業或新創因籌資環境友善而選擇在臺掛牌、投資或設立據點，協助在地人才吸收世界級的實務經驗。更重要的是，資本市場的推動力將帶動AI職缺的薪酬競爭力，進一步吸引海外優秀人才來臺，或驅使旅外臺灣人才歸國發展，為臺灣創造具國際競爭力的高薪職位。

回顧過去十年，臺灣新創家數已擴增三倍，最後詹方冠強調，下一階段國發會的戰略將引導更多創新領域的企業朝向規模化成長。此目標不僅促成單一公司的成功，更期望讓AI、半導體、安控、次世代通訊等「五大信賴產業」產生群聚效應，進而打造科技創新的「護國群山」，藉此鞏固臺灣在全球供應鏈中的戰略地位。