還記得第一次搭車繫上安全帶的經驗嗎？一台車至少需要安裝四顆讓安全帶能抽拉靈活的轉軸，無論燃油車還是電動車，發展近百年的安全帶，在未來也持續有需求。
神基科技平均每月出貨1,400萬顆安全帶轉軸到全球汽車廠，以這個數量除以4，相當於供應全球4,200萬輛汽車零件，而全球新車市場年銷約8,000萬輛，以此推算，神基市占率已破5成，穩居全球龍頭地位。
用保守估算4成市占率來說，神基也是最大供應商，透過這一顆全球車廠都必須買的零件，不僅成為神基車用事業部的護城河，進而也幫助神基打入更多零件供應鏈。
「進入汽車產業，是因為我們認為這是一個長遠性的產業，生命週期長，經營的客戶是市場知名品牌，我們認為車業零件有高毛利。」神基董事長黃明漢回憶，2009年神基併購金屬機殼廠華孚旗下車用部門，正式打入汽車供應鏈。
當時神基已經有強固電腦及複合材料機殼兩大業務，新增加汽車零件部門後，等於用三種腦管理三種迥然不同的業務團隊。「汽車零件是用壓鑄製造需要模具開發，跟塑膠射出成型完全不同，「進來（汽車業）才知道，這產業已發展百年，汽車零件已經相當成熟，沒有必然毛利高。」
神基做的是汽車安全類零件，主力是安全帶轉軸，產品開發已經40～50年，技術成熟，面對的是韓國、中國、印度、中南半島對手的競爭，而且客戶國際性高，必須準時送到客戶倉儲（Hub）中。黃明漢跟著該部門老員工拜訪德國跟美國車廠客戶，才發現客戶對供應鏈有嚴厲的要求。
「2012年我第一次去見一位德國客戶，對方拿著報告稱讚我們工廠做到6DPPM，也就是每百萬顆不良率只有6個，但又接著說：還有改善空間！」黃明漢表示，汽車業就是如此嚴格，不到2年，客戶又調升要求，宣佈要「0個DPPM」，換言之，必須百分之百零瑕疵生產。
零瑕疵生產聽起來挑戰十足，如果犯錯該怎辦？「如果生產有瑕疵，客戶會記點，記點達一定門檻寫改善報告，最壞狀況是被踢出供應鏈！」黃明漢說，這是他跨入汽車產業第一個震撼，因為訂單接得愈大，零瑕疵勢必越難達成。
為克服困難，神基導入非常措施，「6個標準差、PDCA（Plan-Do-Check-Act循環式品質管理、看板系統我們都有。」黃明漢說，最後發現，愈少人碰過生產流程，產品的品質最好，換言之，製程管理方法應該是自動化，這個觀念跟過去工廠篤信的價值觀有著180度不同。
過去是一個間接人員管愈多直接人員（產線作業員）愈好，但自動化後，產線上的人力變少，當然是一個人管愈少人，績效指標愈佳。加上做機器設備投資，會拖緩工廠賺錢速度，初期試運轉良率也不會好，這都使工廠管理層很抗拒，甚至上有政策，下有對策，等老闆來巡視才拿出來用。
黃明漢發現這個落差，為了說服工廠接受，不僅舉辦多場說明會，用資產負債表及推移圖，解說導入2～3年後可以產生的綜效，慢慢工廠才接受。後來工廠人員甚至吐露心聲：「黃董，我原來認為你在亂搞！現在才知道可以這樣做。」工廠自動化才推動起來。
而第二個挑戰則是長久車業的JIT（Just In Time；即時供貨）習慣。神基只做原廠（車前）市場，因此必須配合車廠要求的習慣，要生產才拿貨，而自動化也幫上不少忙，甚至客戶採購部門曾當面誇獎，透露目前神基是該行業者中，最肯投資自動化的一家。
「當在某個領域做到最大，客戶的採購都喜歡你，有專案接單也都願意找你，就成功了。」神基把安全帶轉軸做到最大，品質也被認同，對採購部門人員來說，選神基合作有保障，自然也更樂意合作，當車廠有新車開發，如油電混合車款，有新零件，自然就會先想到問神基是否願意做？
透過安全類產品的口碑以及高自動化能力，不怕對手競爭，神基反而還藉此帶入新業務成長動能。7～8年前，神基跨入ECU（電子控制元件）盒或電池殼、散熱片、ADAS鏡頭模組及DC/DC散熱器等等業務，現在非安全類零件營收占比已經過半，總出貨零件數持續攀高，目標要當ADAS機構供應商前三強。
對於台灣資訊業者紛紛想跨入車業，他建議要掌握三個前提：
1. 建議有獨立團隊負責車廠客戶。車業的生態系統很強，零庫存的觀念跟電子業完全不同。
2. 要建立行業知識。汽車業有不同的態度，品質系統也用不同方法管理，比方JIT流程就應該熟悉。
3. 做新車生意需要花3～5年開發，開完後導入量產又要2年時間，為求安全，一款新車上市前必須取得各國驗證許可，跟資訊業的快速報酬是完全不同邏輯。也因此雖併購車廠供應鏈是入門方式，但費用高，營收貢獻小，欲得到適合的標的也要靠緣分，他認為並不是最好的方式。
他認為台灣的專長在系統整合，有優秀的工程師能力，加上電動車發展才剛開始，因此很好的機會可以切入車業。
神基
- 成立：1989年
- 主要產品：車用機構件
- 產業地位：全球第一大安全帶轉軸廠
責任編輯：蕭閔云
