如果你是細心的消費者，一定會發現黃澄澄的燦坤3C賣場，在身邊愈冒愈多家，但很多人卻忽略，小家電代工才是燦坤起家的老本行。從台南的家電小工廠，成為營收逾200億的大集團，關鍵就在於雙本業模式發揮了綜效。
在燦坤的事業版圖規劃中，家電製造是營收的金雞母，而通路的經營，則是扮演掌握消費市場動態的探子角色。
**拚設計：降低替代性
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「燦坤現在同時是客戶的設計製造和銷售平台，」今年初由光寶集團轉任燦坤執行長的余敬倫解釋，例如松下的烤麵包機小家電，不僅由燦坤設計生產，同時也在燦坤的店裡賣，還包辦維修服務，而經營通路得到的第一手市場情報，也能即刻回饋給家電研發和設計部門。「這樣可以把客戶關係拉得更深更廣，別人要取代的可能性就降低。」
1978年就成立的燦坤，前10年的發展，並沒有太多驚人的表現，直到1988年，現任董事長也是創辦人的吳燦坤，考慮到台灣的發展規模受限，決定將重心移轉至對岸的廈門，就連發生天安門事件，也都沒嚇走他，憑著這股氣，燦坤整個事業規模一下子大了起來，在中國更享有「南燦坤，北頂新」的美譽。
**拚成本：原料自己來
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目前燦坤擁有超過50條裝配生產線，1萬多名的員工分布在台灣、廈門及上海的工廠，而全球有200多個家電品牌都是由燦坤製造，其中歐美訂單佔燦坤營收近8成，包括東芝、飛利浦等，都是燦坤客戶名單中的一員。
研發和設計能力，是燦坤拿下國際品牌訂單的利器，遍布台灣、日本、歐洲、美國的研發設計團隊，平均不到兩天就會開發出一項新產品，例如一款瞄準美國市場的煎烤器，傾斜烤盤設計能滴落煎烤過程中溢出的油脂，在美國廣受歡迎，平均每拜訪3戶人家，就能見到1台燦坤製造的煎烤器。
去年燦坤在製造業務上，創造了152億的營收規模，以及6.5億的獲利水準，但出身製造業的余敬倫也不諱言，雖然有研發及設計做後盾，但接下來的競爭還是來自於成本的控管，「比起其它小家電代工廠，燦坤製造成本還是偏高。」
為了壓低製造成本，除了原先標榜的95％關鍵零組件自製外，燦坤這次連原料生產都要自己來，去年投資34億台幣興建漳州工廠，內部設置了鎔鋁廠，打算收購廢五金來製作鋁原料，再加上塑膠射出、紙箱包裝等設備，「簡直整合了電子機構和傳統重工業，」余敬倫估計，年底漳州廠完工開始營運後，製程整合能降低10％到15％的生產成本。
**拚規模：大規模展店
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不過，近來讓外界重新評估燦坤的理由，來自於通路經營的霸氣。42吋的電漿電視，一口氣由14萬降至9.9萬，讓品牌大廠LG吃了暗虧，但燦坤卻因為這破壞性的舉動，吸引到消費者的目光，而每月都要開兩家新店的展店策略，雖然不少同業等著看笑話，另一方面卻也不得不佩服燦坤的勇氣。
「為了提升覆蓋率，燦坤的展店腳步不會慢下來，」余敬倫以美國最大通路業者威名百貨（Wal-Mart）為例，從1960年代創立至今，威名百貨的店數成長了170倍，獲利卻成長近9000倍，不過5年的時間，燦坤的店數就由20家成長至目前的115家，「大量進貨壓低進貨成本，是通路業的獲利關鍵。」
事實證明，策略的確達到效果，2001時，通路經營開始轉虧為盈，去年也交出了獲利2億的成績。
余敬倫指出，去年台灣3C市場規模達2000億台幣，燦坤只佔了其中不到10％的營收，成長空間仍大，主要成長將來自3C商品零售生態的改變，消費者從傳統小型店面湧入大型整合量販店，他以6月底開在內湖的HiFi視聽概念館為例，從2萬到600萬的音響設備都有，同時展示9個品牌的投影機，消費者一眼就能看出哪台的色彩柔和、哪台比較鮮豔，不需要再多家奔波比較，開幕1週創下千萬業績。「由夫婦經營的爸爸媽媽店，會在連鎖店競爭下逐漸萎縮」。
控制經營成本低於競爭對手，則是燦坤在覆蓋率之外的著眼點。余敬倫強調，燦坤不願浪費支出在固定裝潢成本上，店內一定採用可拆卸搬移的貨架，他自豪地說：「如果燦坤要撤出一家店面，店裡80％的東西都能帶走。」
**拚版圖：進軍大中國
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在台灣確立通路獲利模式後，進軍中國通路市場，是燦坤通路事業接下來最大的挑戰。
「我們給自己1年半的緩衝時間，提早準備打奧運，」余敬倫指出，初期庫存將是現階段最大的成本支出，預計2003年將有人民幣1億元的庫存成本，但燦坤將以快速擴大經濟規模及市場效益為優先，由放射狀的展店方式著手。繼6月初上海、廈門、漳州等4家門市開幕後，燦坤計畫以今年24家、明年70家的速度搶先展店，以時間換取經濟規模，初期鎖定在華東和華南地區深耕。
為了應付這場硬仗，燦坤在6月中，大規模地舉辦千人菁英招募會，燦坤集團發言人守寍寍說：「面對國際級的挑戰，不只在成本控制，人才取得更是關鍵。」
每一個優秀的奧運選手，都是花費多年苦心才有所表現，燦坤現在要做的，不只是抬頭看前面，更需要再次低頭磨工夫。
