不說No!的服務業

2003.06.01 by
數位時代
不說No!的服務業
我們唯一真正老闆只有一位,那就是顧客,只要他們把錢花到別的地方,就等於是炒了我們魷魚,」世界零售業之王、威名(Wal-Mart)百貨創始人山...

我們唯一真正老闆只有一位,那就是顧客,只要他們把錢花到別的地方,就等於是炒了我們魷魚,」世界零售業之王、威名(Wal-Mart)百貨創始人山姆威頓(Sam Walton)分析他由1962年創業、在短短1/3世紀締建全球最大企業的心路歷程--永遠不對顧客的要求說「No!」
台灣SARS風暴裡,眾多專家指出:影響最大的不是經濟,可能更是人和人之間互信互賴關係的崩壞。確實,連握手不安全的年代,你怎能相信別人,但也就是在這個時代裡,你卻也聽到親人好友口耳相傳地介紹你哪家醫院可靠、哪家保險老實、哪家計程車安全……等等,這些企業獲得顧客深厚的信任,甚至願意為它背書介紹。這些企業的業績表現不凡,服務更為人們稱道,因為他們總是盡心盡力,不輕易向顧客說「不」!

**在關鍵時刻千萬不要說「不」

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什麼叫做「不說『不』服務」?為什麼不能說?
在服務業的近代演進史中,有個人盡皆知的名詞叫「關鍵時刻」(MOT, moment of truth),這是前北歐航空(SAS)總裁卡爾森(Jan Carlzon)大力倡導的著名觀念:當第一線員工為顧客提供服務而接觸的那一瞬間,「顧客親身體驗的印象」就成了顧客評斷服務品質的關鍵,而掌握此一關鍵時刻,也就掌握了長久的品牌信任。卡爾森發現乘客對航空公司的印象,其實只停留在與服務員接觸的那幾分鐘而已,所以第一線員工必須有能力處理顧客的各種疑難雜症,扮演起「關鍵人物」。所以,關鍵時刻不要拒絕你的顧客,這就是不說「不」服務的精神。
行銷學者勒伯夫(Michael LeBoeuf)指出:「顧客購買產品或服務有兩個理由,一是解決問題,二是滿足需求而且有愉快感覺。」為了讓顧客對服務感到滿意,「不」這個字萬萬不能說出口,一旦說出,表示顧客預期解決的問題和需求完全落空,更和愉快的感覺徹底斷絕。
亞都麗緻大飯店總裁嚴長壽,在他著名的暢銷書《總裁獅子心》深切叮嚀著:「『不』這個字,是切斷與顧客關係很殘酷而直接的一個字」,他認為要想盡辦法不輕易拒絕顧客要求,如果真的無法做到,也要用婉轉方式讓客人感覺到誠意,然後得到諒解,他提醒著:「說『不』,一不小心就會變成員工服務的一個擋箭牌。」多數企業知道要經營顧客關係、做好顧客關係管理(CRM),但是沒有掌握關鍵時刻和關鍵人物,只是徒勞。

**不是我搞怪,是別人不替你想

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西南航空這幾年成了全球服務業的典範教材,連續29年獲利、在911事件重創全球航空業之後卻保持逆勢成長,它的服務模式正是不說「不」的典型。西南航空著名特色是:「比坐車還便宜的低價機票」以及「創意的幽默企業文化」,其實背後的經營邏輯就是解決顧客問題、滿足需求,然後加上愉快氣氛。
西南航空遭遇過種種顧客要求裡,曾經有一群底特律醫科學生必須每週三飛往芝加哥上課,但飛機抵達時間總讓他們固定遲到15分鐘,學生寫信訴苦,西南航空為此立刻更改了班機時間,成全學生渴求知識的需求,引為美談。類似的要求可能換得其他航空公司一句「很抱歉」,但西南航空卻能仗著班次多(每天約3000架次)、調度快(從飛機降落,旅客下機、卸貨,到下一班旅客登機、裝貨,然後重新起飛只需21分鐘),不但有能力解決、更願意用心滿足顧客的需求。
許多看起很特異的作法都來自為顧客著想,西南航空堅持「點對點」飛行的策略就是一例。
美國航空業為了提高載客率,主流作法是把旅客從小城市載到大城市,再換上另一架飛機載往目的地,這種作法有助於填滿一班飛機,可是卻也讓旅客必須忍受不斷轉機和隨之而來的班機延誤等候,更糟的是,為了等候轉機旅客,常常犧牲了該班次其他短程旅客的時間。西南航空創始人凱勒(Herb Kelleher)相信顧客不會為了填滿航空公司機位而犧牲自己時間,所以另樹一格以短程、點對點飛行,也不與其他航空公司聯營轉機、續航,以節省多數顧客的時間。

**想在顧客之前的有形服務

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不說不的服務文化一旦形成,企業夢寐以求的差異化自然形成。但是顧客不見得主動告知還需要什麼服務,又或者顧客需要的是無形的服務,企業必須想在客戶之前,而且要將服務「有形化」。
照理說:計程車行業要創造服務差異的空間不大,但去年成軍的台灣大車隊卻認為只要有需求就有差異化可能,這就是利用不說「不」的服務差異化(見p.86)。強調GPS衛星定位全程監控行車動向,讓暫時交出人身行動權的乘客感到更安心,因為每個計程車裡的乘客心裡都在問:「坐你的車安全嗎?」台灣大車隊用科技做了第一層保障。
「詢問冷氣強度、音響音量」的動作,則是第二層讓顧客滿意的小動作。當顧客發現坐上計程車居然可以不必強迫參加運匠的廣播、音樂共賞或時事政策探討,反而有自己選擇空間時,心理防衛立刻轉換為受尊重的愉悅,這便是台灣大車隊為了回應顧客需求所做出標準化流程。但是流程也需要調整,尤其要因應服務的第一線情形,負責管理台灣大車隊的總經理洪軍 表示,曾經要求司機必須在每位夜歸的女性乘客抵達後,還停留到目視其安全進門、點亮燈才可離開,誰知道反而引起客戶抱怨懷疑司機有不良企圖或感覺住家隱私曝光,「善意變騷擾,當初想不到,只好回頭要求司機的服務方式,」自從司機主動告知女性乘客會有這個服務時,多數的反應是感謝,客戶滿意度卻戲劇性又大幅回升。在夜歸婦女進門點燈的那個關鍵時刻裡,她們知道有一雙關心眼神來自車裡,台灣大車隊贏得了顧客最忠心的支持。
「所有服務的差異化策略都是手段,最核心還是回到信賴,」政大企管系系主任洪順慶教授認為,當企業獲得顧客信賴時,忠誠度也就產生。在他眼中,台灣大車隊正是把「安心」這個無形、又不易當面質疑的顧客需求,變成一個有形、可以讓顧客感知的服務,透過科技保證、人員態度去提供「安心」,這是一個差異化、也是溝通方式,而最後都回饋到顧客信賴。

**顧客永遠是對的?是的!

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不說「不」,難道「顧客永遠是對的?」有人會質疑。最近常在電視上舉手做揖的ING安泰人壽總裁潘燊昌卻堅持:「是的,任何人都可以假客戶導向之名,向我們提出不合理要求,」他在《聽老闆的就錯了》一書裡不斷倡導:不管客戶有理沒理,只要來投訴或抱怨一概接受,然後很有技巧地讓客戶知道自己不合理,但最終還是要滿足對方,讓他有種愉悅的感覺。這是最高段的服務,也是「不說不」的服務。充滿顧客紛爭和總是精打細算的保險業裡,香港第一個拿到英國精算師執照的潘燊昌,願意擁護這套永遠說「Yes!」的以退為進哲學其來有自,他認為每一次當顧客提出要求、抱怨甚至是不合理要求,都是企業建立形象的好時機。
安泰剛進入台灣市場的前幾年,保戶填寫意見表就能得到外出用的吹氣枕頭贈品,不料有個客戶抱怨枕頭會漏氣,照常理安泰補寄新枕頭就可以了事,但潘燊昌決定全面補寄新贈品,並附上說明解釋:枕頭可能有瑕疵,所以再贈一份新禮。面對單一事件的抱怨,卻做大手筆彌補,他的解釋是:「多花一些錢,把『損失』賺回來,」他說假設多數客戶先前收到的贈品沒問題,卻又收到窩心的新贈品和說明,顧客對安泰的評價就會急速提升。
但問題是,一線面對顧客的業務員未必都如潘燊昌這麼「膽大包天」、眼光長遠,權力小、位階低的小員工總是怕說「Yes!」、怕承認錯,「客戶投訴時,員工或許覺得自己沒錯、或錯不在我,但我建議員工說:「『我們安泰錯了』,這比較容易,」潘燊昌用整個企業作為一線員工的後盾,所以他也首先喊出「只要保險業務員承諾的,安泰一定做到」,企業的支持讓員工敢向顧客承諾。

**給關鍵人物權力和利潤

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亞都飯店的員工也敢於承諾,扮演起稱職的關鍵人物,因為嚴長壽授權給亞都員工當主人的權力。「員工是代表公司接待客人的主人,要享有主人的決定權,」嚴長壽認為,授權範圍必須放到最大、一線任何突發狀況才能及時全權決定,因此一位服務生可以因為顧客抱怨菜色不佳或是咖啡太苦,除了致歉,更可以決定「立刻換掉」或是「由亞都請客」,這表示在服務生的工作層次上可以事事作主。權力會濫用嗎?「執行一個月下來,整個用度不到1、2萬塊,咖啡一杯、牛排一客不過是幾十元、幾百元的成本,」他發現對員工信任的會讓權力使用更有分寸,「花費成本比不上隨便登的一則廣告,但每一個滿意我們服務的客人離開後,廣傳出去的口碑效益豈是廣告可以相比,」他說。
「有對的員工就有對的顧客,」研究服務行銷多年的洪順慶指出,要做好員工面對顧客的互動行銷,企業必須先做好對員工的內部行銷,想捉住顧客的心得先捉住員工的心。「好的服務不是只做向顧客一面倒的爛好人,」洪順慶指出最佳的服務文化不但是顧客認同、更要員工認同,這個過程應該從員工招募就開始。
1993年成立的書田泌尿科診所,決意開創小而美的醫療精品文化,醫院小卻贏得好口碑,原因不光是泌尿專科的專業形象,還更是以病人為本的服務態度。書田診所的問診不會因為人數眾多而草草了事,病人可以帶著親人、病歷和醫師詳談病情,提供完整問診時間的同時,掛號卻能在38秒內完成,複診掛號更在6秒搞定,這些體貼病人的服務文化卻都從員工招募就開始醞釀。院長陳明村要求每一位有意願來書田服務的醫師,在通過他親自的面試之後,必須帶著家人、伴侶一起來診所參觀,要讓身邊每一位親人都支持這份工作,陳明村才願意錄用,理由是:「醫師也需要親人的支持、認同,工作才會用心,就像我們也鼓勵病人帶親人來一起瞭解病情、協助治療,」他說。
有人說中國人不具有服務基因,不肯低聲下氣、怕顯得卑賤。「你不是一個服務生在侍候高貴的人,而是一個紳士與淑女在為另一個紳士與淑女服務,」嚴長壽這麼說。

**關鍵時刻可能在任何時間

**顧客眾多的企業,越需要服務和科技結合的專業客服中心,他們瞭解把握每一次關鍵時刻的重要,而這樣的服務也成形專業市場。台灣客服公司是最大的台灣最大的專業客服中心,2000個電話客服人員不光處理近700萬個手機用戶(台灣大哥大)的抱怨和需求,還替復興航空進行委外客服業務。這家2001年才由台灣大哥大客服部獨立出的400人公司,現在員工成長5倍,2002年營收20.1億元(2001年約12億),總經理邱登嵩認為台灣的專業客服產業將進入快速成長期,因為企業必須能在任何時刻提供顧客最滿意的服務接觸。專業客服的蓬勃興起,代表更多的企業意識到關鍵時刻需要關鍵人物的重要,再也不能以「現在是下班時間,請於正常上班時間再撥,」作為向顧客說「不」的藉口。
當顧客滿腹委屈或是無助待援,卻發現一張笑臉和一份願意幫忙的熱忱,甚至是你還沒說出,就已經出現替你設想周全的服務,這就是成功企業不說「不」的服務。
在每一次的關鍵時刻裡,顧客都重新開啟一次心門,等候著關鍵人物把溫暖和愉悅送入。顧客當然不是永遠都對,但是,卻不能對他說「不」,沒有人喜歡一句冷冰冰的拒絕。
甩開密密麻麻的顧客關係管理服務手冊,放下厚厚一疊的顧客滿意調查表,對待顧客不會是紙上談兵的學問。企業可以暫時不管「忠誠度」、「滿意度」、「員工訓練」、「企業認同」……,先練習不說No!,台灣的生活和經濟都將會因此陽光滿地……。

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