走國際行銷是台灣企業的宿命，從香蕉、雨傘、成衣到電腦、半導體，沒有一個撐起台灣經濟一片天的產業，可以不賣國際市場只賣台灣，只在限定的市場就能存活。如果香蕉不行，軟體如何行？
換個角度來想，台灣的內需市場這麼小，對企業來說也可能是優點。正因為環境限制，台灣企業一定要走出去，把產品賣到全世界，企業才可能成長到某個規模，像宏碁和台積電絕大部分的營收就是來自國外。這麼說起來，我看到中國很多軟體公司，他們或許比我們幸運，只要作內需市場就可以生存，但是也或許比較不幸，這些軟體公司因此看不到國外的市場，不知道如何去面對歐洲、美國、日本各地不同的市場環境。
軟體產業有一個滿殘酷的事實，不管是哪一種應用程式，要作就得作全球第一的產品，包括技術和市佔率都要領先，因為軟體界的規則是贏者通吃（Number one takes all.），第二名還算OK，第三名就只有等死，這是訊連一路走來很清楚的事實，為了讓公司和產品好好活下去，就要想辦法成為世界第一。台灣的軟體產品如何能在技術上領先全球，最重要的是一群素質非常棒的工程師，台灣的工程師一點都不比矽谷差，在我們的經驗裡甚至比矽谷更好。
**成為新板塊的贏家
**
而外在環境和技術一直在變，我常講這是板塊變化，舊板塊會沉下去，新板塊將浮起來，當典範轉移（Paradigm Shift）的跡象出現時，舊板塊雖然還是企業的金牛（Cash Cow，產品已臻成熟期，是企業主要獲利來源，但是獲利成長趨緩或停滯），但是企業必定要開始轉移到新的板塊上，不然終究會跟著舊板塊沉下去。即便跳到新的板塊上了，企業面臨的是和以往截然不同的競爭對手和競爭規則，經過一番廝殺之後，還要能成為新板塊的贏家。
舉個例子來說，訊連最早是從VCD播放軟體起家，後來轉到DVD播放軟體的時候，原先VCD播放軟體的競爭對手全都沉下去了，而他們只比訊連晚半年推出產品。回過頭來，太早就跳到新板塊上也會跌死，像訊連1997年底就開始研發視訊會議的軟體，在那個時代，電腦處理器不夠強，網路也弱，沒有寬頻，更沒有網路攝影機，什麼都沒有，自然就沒有市場，現在再來作才比較是對的時機。
經營企業的難處就在於此，要能隨時想到未來幾年的發展，對2年、3年、5年後的目標有個大輪廓，並且隨時修正。在每個典範上，你的公司都得要參與，而且不能只是個可有可無的角色（somebody），要看得準，要很快跟上。而過癮的挑戰也正在此，因為沒有任何人知道典範轉移時的正確運作模式，你現在作的決定，2年後才會知道結果，到時候才能回頭來檢視當初的決策過程。
在判斷轉移的時機和策略時，來自企業對於市場和技術的掌握。訊連有七成的營收在於和硬體廠商（例如個人電腦、顯示卡）的搭售，客戶會告訴你市場的資訊。當你是一個小公司，客戶不夠多，有時候也不曉得市場要什麼，有一天客戶變多了，客戶會告訴你他要什麼，但是客戶又不一定是對的，還要加上企業自己對技術和市場的判斷，找出一個對的方向。就算決策作對了，最後還要回歸到執行力上，看自己的團隊有沒有能力完成想做的事。
**把軟體賣到美國去
**
台灣企業在走向國際化的過程中，最弱的是國際產品行銷、包裝、談判和技術支援服務。台灣不缺技術，甚至有錢也買得到技術，但是有了技術之後，要怎麼去變成產品，又如何從產品端到讓客戶能夠用，這條路不是那麼簡單。
美國的電腦品牌，像戴爾和新惠普，他們都在台灣製造硬體，但是不會跟著在台灣買軟體，所有的軟體都是由總公司團隊來挑選、測試、企劃，台灣軟體公司面臨的難題是，如何能跨12個到14個小時的時差，還能給予技術支援，和美國當地的軟體廠商競爭，這是靠企業的產品技術、業務人員、行銷企畫，所有環節的能力加乘才辦得到，規劃能打國際戰爭的團隊模式落實了，才能應用到其他國際客戶上。
訊連在美國的第一個大客戶是戴爾電腦，攻這個山頭攻了整整一年，才獲得DVD播放軟體的訂單。關鍵人物是前端的行銷業務，因為就算公司好、產品好，也需要業務去告訴客戶，否則就像錦衣夜行，人家永遠不曉得你好。業務人員把客戶的門打開之後，後端的技術團隊就要很快做出客戶要的產品。
為了克服時差，我們的模式是請客戶在下班前把問題丟過來，這時候正好台灣這邊上班了，12個小時之內再把除蟲（debug）後的解決方案丟回去，讓客戶今天遇到的問題，明天上班就能解決。如此一來，就能說服客戶時差也是一件好事，當美國沉睡的時候，台灣其實在工作。
**吸取別人的知識
**
談到管理者如何培養國際化觀點，不設限地吸收各界資訊是個好方法。和國際企業接觸的時候，多和他們談，觀察別人的組織運作、財務控管和人事控管，不時偷學幾招。我不覺得這是個資訊爆炸的年代，有這麼多資訊環繞在我們身邊，唾手可得，一本書是作者要花多少時間心血編撰的結晶，一篇報導是記者經過無數採訪累積的視野，一部電影是龐大人力物力投資的呈現，花幾個小時就可以吸收這些資訊，轉換成自己需要用到的知識，這對我來說真是太賺了！
