上海台灣百貨三劍客,為何「叛逃」?

2003.03.15 by
數位時代
上海台灣百貨三劍客,為何「叛逃」?
上海世貿商城,2003年2月18日。NextMall樂客多商業發展集團成立大會上,原樂購(台灣頂新集團的連鎖零售店)總經理沈建國在沉默了4個...

上海世貿商城,2003年2月18日。NextMall樂客多商業發展集團成立大會上,原樂購(台灣頂新集團的連鎖零售店)總經理沈建國在沉默了4個月後首次走上前台亮相,並向股東和一千多位用戶推出他從樂購帶來的經營管理團隊--沈建國此次的身分是NextMall購物中心發展集團總裁。

**分崩離析溯源

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很多參會的供貨商驚呼:原來沈建國從樂購「叛離」後,和此前太平洋百貨的王德明、朱海翔的路徑一致,在內地投資方的支援下,開展新的零售業務。2002年5月份和10月份,原上海太平洋百貨總經理王德明、營運執行長朱海翔均已各自帶領著台灣經營團隊進駐內地企業,在百貨業中騰挪已有些時日了。王、朱和沈被業內人士並稱為中國內地零售業的「台灣三劍客」。
1993年,王德明第一次進入內地開創太平洋百貨。不到10年時間,從最初的0.18萬平方米營業面積、1.8億元營業額到2001年的1.2萬平方米、24億元營業額,太平洋百貨的營業面積和營業額分別實現了6倍和12倍的增長,但是10年來王德明個人的月薪卻僅僅上升了2500元。
「2002年在上海就實現了稅前利潤1億元,但是公司從台灣方面竟然沒有拿到1塊錢的獎金;而按照國際慣例,至少應該拿出10%來作為紅利,」2月24日晚,遭太平洋百貨解職的王德明在上海希爾頓提到他的過去時,仍憤憤不平。
「不光不加薪,錢愈賺愈多,內地員工反而還出現降薪。去年4月,台灣方面通知所有內地員工普遍降薪1/3,理由是台灣虧損,」情緒不免激昂的王德明說,「於是我和我的部屬,選擇離開。」
讓王德明耿耿於懷的還有員工認股的問題。王德明雖任董事、CEO以及多家合資公司總經理,但是他一直只有「舉手權」而沒有「分紅權」,他一直希望自己和下屬團隊能夠實現「勞方入股」,用自己賺的錢來填股。
「我們在樂購是沒有退休金的,」沈建國說,他曾向老闆建議,但遭到拒絕。「成也家族,敗也家族,」沈建國分析,當台灣家族企業做大的時候,沒有適度和專業經理人分享決策的空間,並分享經營的果實。沈建國等辭職的結果震撼了樂購台灣高層,他們隨即拿出400萬美元的技術股和400萬美元的期權以安撫留下的老員工。

**中高階主管一起出走

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而隨太平洋百貨另一大將朱海翔一起到新公司銀太百貨的,除了20多位資深台籍主管外,陸續還有150多位原太平洋各分公司的內地管理人員追隨。「他們在太平洋百貨的平均工作時間是10年,這是一支非常難得的團隊,」朱海翔暗示,多年知交是大家走在一起的重要原因。
跟隨王德明的名單更是長得驚人,除了最初跟他過去的14名台籍中高主管和60多名上海籍幹部,半年來又有原太平洋員工陸續尾隨而至。「我的談判組、開店組、運營組等,幾乎都是我的原班人馬,」王德明得意地說。而就是因為有這幾百人的嫡系隊伍,王德明才有了2002年開5家店,2003年開10多家店的魄力。
「大家工作的默契都已經形成,如果拆算的話就要從頭開始,」說起跟隨沈建國一起跳槽的原因,原樂購華北區總經理王志東說,就個人發展而言,團隊的默契很重要,而作為創始人的主要領導者離開後,對於新任的負責人的調整可能會破壞工作的氣氛。王志東也強調,新公司為他們的發展提供了足夠的空間,「新的股東財力和資力都是相當雄厚的,再加上團隊的默契,成功的機率更大。」王志東舉例說,由於發展規模的問題,他在台灣一家企業做了8年的店長,一直無法升遷。
銀太百貨總裁朱海翔說,零售業主要靠人,由於零售工作的細膩性質,「每個人都是公司的一枚螺絲釘。」
彷彿「失去了鎖鏈」,三劍客覺得自己「得到了全世界」,他們要帶著夢想在內地零售百貨業中恣意揮灑。
他們首先得到了他們一直想得到的東西。王德明與萬達等創立大洋百貨(集團)有限公司,王德明和他的管理團隊分獲10%的股份;朱海翔和他的團隊得到銀太20%的期權;據了解,在樂客多公司中沈建國為首的管理團隊持股為15%。同時,他們也得到了空間和權力──擔任具有經營權的總裁職務,向董事會負責。
「我具有完整的權力,公司的人事、業務,所有的管理百分之百交給我們的團隊,」王德明說在公司組建的時候,就把所有權和經營權清清楚楚地分開,萬達只投資不參與管理。
「我們要回上海,保證開3家店,」王德明表示,在3年內保證開出超過25家店,目標是銷售100億元,根據上海人均GDP的增長情況,再過7年,他理想的目標是500億到600億。「我的計畫不是空中樓閣,所有的店址全部定了,你看我們辦不辦得到,」 王德明說。
這麼大規模快速開店,資金、人才、管理的風險也空前膨脹。能跟得上嗎?面對記者的質疑,王德明堅信自己的大洋百貨集合了國內最優秀的管理團隊、最有實力的不動產企業和最有實力的銀行家。為了鼓勵員工士氣,王德明說:「己所不欲,勿施於人」,他建立了獎勵和紅利分配制度,給員工比較有保障的環境,「現在我們大洋百貨集團規定,稅前利潤10%作為紅利分給員工。」

**經營績效的嚴酷考驗

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而已經當了4個多月銀太百貨總裁的朱海翔對記者說,將加快擴張速度,平均每年要發展5到6個連鎖百貨店。朱海翔訂下的整體目標是3年20家店,5年30家店,10年50家店,第十個經營年度的營業目標為300億元。
沈建國則表示,未來NextMall將以建設「城郊型」開放式購物中心為主,目前已經在上海選址3處,都是8萬到10萬平方米的大型購物中心。
隨著擴張步伐的展開,挑戰也到了腳下。無論是王德明、朱海翔或者沈建國,最大的挑戰是:能否完成自己提出的目標,並達到董事會的要求。
「我們不成功則成仁!」沈建國立下軍令狀說,「如果將來我們公司賣出股票低於1.5倍的原始投資金額,我們所有人的股份作廢。」
更大的挑戰來自同行競戰。三劍客所運作的實體都與他們的老東家有正面衝突,王進入他的根據地首先要和他付出甚多的太平洋百貨肉搏。王德明繞過上海不停留而首先在附近的南京、蘇州開店,就是因為「上海競爭太激烈了」。
而樂客多雖然將發展重點放在郊區,但仍免不了與樂購交鋒。另外,法商家樂福、美國沃爾瑪(Wal-Mart)均餓虎在前。
業內人士說,三劍客領導的團隊在將來企業發展的時候,與董事會的距離和空間問題也會慢慢凸顯出來。儘管有了期權的保證和給予充分了經營自主權,但專業管理團隊與投資方並非總是一直恩愛,在競爭愈加激烈的情況下,三劍客與投資方的關係能否經得住考驗還不得而知,一位樂客多的董事會成員公司的經理也表示了這種擔憂。

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