上海世貿商城，2003年2月18日。NextMall樂客多商業發展集團成立大會上，原樂購（台灣頂新集團的連鎖零售店）總經理沈建國在沉默了4個月後首次走上前台亮相，並向股東和一千多位用戶推出他從樂購帶來的經營管理團隊－－沈建國此次的身分是NextMall購物中心發展集團總裁。
**分崩離析溯源
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很多參會的供貨商驚呼：原來沈建國從樂購「叛離」後，和此前太平洋百貨的王德明、朱海翔的路徑一致，在內地投資方的支援下，開展新的零售業務。2002年5月份和10月份，原上海太平洋百貨總經理王德明、營運執行長朱海翔均已各自帶領著台灣經營團隊進駐內地企業，在百貨業中騰挪已有些時日了。王、朱和沈被業內人士並稱為中國內地零售業的「台灣三劍客」。
1993年，王德明第一次進入內地開創太平洋百貨。不到10年時間，從最初的0.18萬平方米營業面積、1.8億元營業額到2001年的1.2萬平方米、24億元營業額，太平洋百貨的營業面積和營業額分別實現了6倍和12倍的增長，但是10年來王德明個人的月薪卻僅僅上升了2500元。
「2002年在上海就實現了稅前利潤1億元，但是公司從台灣方面竟然沒有拿到1塊錢的獎金；而按照國際慣例，至少應該拿出10％來作為紅利，」2月24日晚，遭太平洋百貨解職的王德明在上海希爾頓提到他的過去時，仍憤憤不平。
「不光不加薪，錢愈賺愈多，內地員工反而還出現降薪。去年4月，台灣方面通知所有內地員工普遍降薪1/3，理由是台灣虧損，」情緒不免激昂的王德明說，「於是我和我的部屬，選擇離開。」
讓王德明耿耿於懷的還有員工認股的問題。王德明雖任董事、CEO以及多家合資公司總經理，但是他一直只有「舉手權」而沒有「分紅權」，他一直希望自己和下屬團隊能夠實現「勞方入股」，用自己賺的錢來填股。
「我們在樂購是沒有退休金的，」沈建國說，他曾向老闆建議，但遭到拒絕。「成也家族，敗也家族，」沈建國分析，當台灣家族企業做大的時候，沒有適度和專業經理人分享決策的空間，並分享經營的果實。沈建國等辭職的結果震撼了樂購台灣高層，他們隨即拿出400萬美元的技術股和400萬美元的期權以安撫留下的老員工。
**中高階主管一起出走
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而隨太平洋百貨另一大將朱海翔一起到新公司銀太百貨的，除了20多位資深台籍主管外，陸續還有150多位原太平洋各分公司的內地管理人員追隨。「他們在太平洋百貨的平均工作時間是10年，這是一支非常難得的團隊，」朱海翔暗示，多年知交是大家走在一起的重要原因。
跟隨王德明的名單更是長得驚人，除了最初跟他過去的14名台籍中高主管和60多名上海籍幹部，半年來又有原太平洋員工陸續尾隨而至。「我的談判組、開店組、運營組等，幾乎都是我的原班人馬，」王德明得意地說。而就是因為有這幾百人的嫡系隊伍，王德明才有了2002年開5家店，2003年開10多家店的魄力。
「大家工作的默契都已經形成，如果拆算的話就要從頭開始，」說起跟隨沈建國一起跳槽的原因，原樂購華北區總經理王志東說，就個人發展而言，團隊的默契很重要，而作為創始人的主要領導者離開後，對於新任的負責人的調整可能會破壞工作的氣氛。王志東也強調，新公司為他們的發展提供了足夠的空間，「新的股東財力和資力都是相當雄厚的，再加上團隊的默契，成功的機率更大。」王志東舉例說，由於發展規模的問題，他在台灣一家企業做了8年的店長，一直無法升遷。
銀太百貨總裁朱海翔說，零售業主要靠人，由於零售工作的細膩性質，「每個人都是公司的一枚螺絲釘。」
彷彿「失去了鎖鏈」，三劍客覺得自己「得到了全世界」，他們要帶著夢想在內地零售百貨業中恣意揮灑。
他們首先得到了他們一直想得到的東西。王德明與萬達等創立大洋百貨（集團）有限公司，王德明和他的管理團隊分獲10％的股份；朱海翔和他的團隊得到銀太20％的期權；據了解，在樂客多公司中沈建國為首的管理團隊持股為15％。同時，他們也得到了空間和權力──擔任具有經營權的總裁職務，向董事會負責。
「我具有完整的權力，公司的人事、業務，所有的管理百分之百交給我們的團隊，」王德明說在公司組建的時候，就把所有權和經營權清清楚楚地分開，萬達只投資不參與管理。
「我們要回上海，保證開3家店，」王德明表示，在3年內保證開出超過25家店，目標是銷售100億元，根據上海人均GDP的增長情況，再過7年，他理想的目標是500億到600億。「我的計畫不是空中樓閣，所有的店址全部定了，你看我們辦不辦得到，」 王德明說。
這麼大規模快速開店，資金、人才、管理的風險也空前膨脹。能跟得上嗎？面對記者的質疑，王德明堅信自己的大洋百貨集合了國內最優秀的管理團隊、最有實力的不動產企業和最有實力的銀行家。為了鼓勵員工士氣，王德明說：「己所不欲，勿施於人」，他建立了獎勵和紅利分配制度，給員工比較有保障的環境，「現在我們大洋百貨集團規定，稅前利潤10％作為紅利分給員工。」
**經營績效的嚴酷考驗
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而已經當了4個多月銀太百貨總裁的朱海翔對記者說，將加快擴張速度，平均每年要發展5到6個連鎖百貨店。朱海翔訂下的整體目標是3年20家店，5年30家店，10年50家店，第十個經營年度的營業目標為300億元。
沈建國則表示，未來NextMall將以建設「城郊型」開放式購物中心為主，目前已經在上海選址3處，都是8萬到10萬平方米的大型購物中心。
隨著擴張步伐的展開，挑戰也到了腳下。無論是王德明、朱海翔或者沈建國，最大的挑戰是：能否完成自己提出的目標，並達到董事會的要求。
「我們不成功則成仁！」沈建國立下軍令狀說，「如果將來我們公司賣出股票低於1.5倍的原始投資金額，我們所有人的股份作廢。」
更大的挑戰來自同行競戰。三劍客所運作的實體都與他們的老東家有正面衝突，王進入他的根據地首先要和他付出甚多的太平洋百貨肉搏。王德明繞過上海不停留而首先在附近的南京、蘇州開店，就是因為「上海競爭太激烈了」。
而樂客多雖然將發展重點放在郊區，但仍免不了與樂購交鋒。另外，法商家樂福、美國沃爾瑪（Wal-Mart）均餓虎在前。
業內人士說，三劍客領導的團隊在將來企業發展的時候，與董事會的距離和空間問題也會慢慢凸顯出來。儘管有了期權的保證和給予充分了經營自主權，但專業管理團隊與投資方並非總是一直恩愛，在競爭愈加激烈的情況下，三劍客與投資方的關係能否經得住考驗還不得而知，一位樂客多的董事會成員公司的經理也表示了這種擔憂。
