三星競爭力ABC

2003.03.01 by
數位時代
三星競爭力ABC
1975年,在旅美學人潘文淵返國奔走,與經濟部長孫運璿吃了一頓豆漿早餐後,為台灣的半導體業播下種子。隔年,政府送出一批工程師到美國RCA,學...

1975年,在旅美學人潘文淵返國奔走,與經濟部長孫運璿吃了一頓豆漿早餐後,為台灣的半導體業播下種子。隔年,政府送出一批工程師到美國RCA,學習整套設計和生產技術,回國後在工研院電子所成立示範工廠,開啟日後在新竹科學園區風起雲湧的半導體工業。
稍晚,韓國也走過同樣的路。1983年,三星電子送出一批工程師到美國美光科技,學習整套半導體技術,並帶回韓國設廠生產。2002年,三星的半導體事業規模僅次英特爾,排全球第二大,是台積電的2倍。
早期投入台灣半導體業的人士不免感嘆,台灣起步比韓國早好幾年,照理說業者的機會比三星好,但是為何結果不是如此?在最近由韓國記者群執筆的《三星崛起》(Samsung Rising)一書中,提供了解答。

**攀越一個又一個的山頭

**外界認為三星跨入半導體業,是因為韓國政府大力支持,但是這本書卻指出實際上正好相反。
政府一開始相當反對,希望三星不如把錢投到製鞋業,但是三星創辦人李秉晒非常堅持。他在1982年初到日本參觀,發現日本經濟受當時的第二次石油危機衝擊不大,原因是日本已朝技術密集產業發展,對石油相關民生工業的依存度不像之前那麼高。
隔年,三星就派人到美國學半導體技術,回國後6個月內蓋好晶圓廠開始生產,當時美國蓋一座晶圓廠要18個月。其後三星的每一代新晶片開發計畫,多是在極不合理的時間和資源要求下進行,三星就是在這種家族企業的家父長式領導下,員工誓死全力配合,才能由後追趕上日本和美國,終而領先。
三星在接下來投入液晶面板和手機的過程,如出一轍,最高領導人做出決定,所有主管和員工只能允諾以豪情和行動,幫公司攻克一個又一個山頭。
1993年,三星在德國法蘭克福召開全球策略會議,是三星宣誓成為全球企業的里程碑。三星董事長李健熙(李秉晒的兒子)明確告知所有與會主管,為了達成目的,「除了老婆以外,什麼事都要變。」這句話後來成為三星員工口耳相傳的名言。同年,在另一次於法蘭克福召開的高階主管會議上,負責手機事業的主管李基泰,當場流下眼淚,誓言一定要做出比摩托羅拉更好的手機。
接受本書作者專訪時,李健熙指出,一國的競爭力,取決於擁有多少項世界第一產業,為了讓韓國早日成為先進國家,就必須發展更多世界第一產業,這得先具備有世界競爭水準的企業。李健熙期許三星成為芬蘭的諾基亞,一肩挑起國家進步的重任。這種論調對一向愛國的韓國人極具說服力,難怪三星員工個個拼勁十足使命必達。
三星甚至比韓國政府還具影響力。1996年12月,三星在漢城的新羅飯店辦酒會,慶祝最新一代DRAM進度首度超越日本。受邀來致詞的韓國副總理個子較小,上台前從180多公分高的三星主管手上接過麥克風,開玩笑說:「麥克風的高度好像回答了民間企業和政府的定位。」這句話雖是無心,卻點出台下來賓和大多數韓國民眾心目中的評價。
家父長式的一條鞭領導,在亞洲金融風暴後畫上句點,讓三星蛻變為專業經營的企業。先前,外資法人質疑三星電子的財務不透明,以及背後整個三星集團複雜的內部交易及交叉補貼,但都得不到回應。金融風暴發生後,三星電子在龐大內外壓力下,從董事會、經營團隊到各事業群,進行大幅改革,與三星集團的關係劃分清楚,從追求規模調整成追求淨值報酬率,重視股東利益。目前外資持有三星股權達6成,取代李氏家族,成為三星電子最大的老闆。
質量俱優的人力資源,是三星最寶貴的資產,不僅幫助它順利走出危機,更是三星能發展新事業的關鍵。三星不只吸收韓國名校的畢業生,每年也定期到海外招募,甚至在知名企業工作多年的資深幹部,都是三星積極獵取的目標。

**一個天才養活十萬人

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三星全體4.8萬名員工中,擁有碩、博士學位超過5500人,規模超越最著名的漢城大學,是韓國最大的人力庫,每年還以百為單位持續增加。
大舉徵才的背後,是落實「一個天才可以養活十萬個人」的想法,多找優秀人才加盟,就有機會發堀出更多天才,在未來成為三星的骨幹。三星人事組從表現優異的員工中,考核篩選出「超潛能」(Super Potential)和「高潛能」(High Potential)兩級,成為公司內部的核心智囊團。被列為「超潛能」的員工只有400位,年薪比同職級的員工要高出3倍。
所有的新進員工,都要接受為期四週的集團人文教育。課程從清晨5點50分到晚上九點,即使是星期天,除了宗教活動時間以外,也都安排課程。
第一週的重點是基本技能,從襯杉的適當長度、打領帶的方法、到喝酒的規矩等,從頭到腳的規範一體塑造。團隊訓練也是必修課之一,以20名為一組,進行攀岩活動,中途不能有任何隊員落後,透過相互勉勵鼓舞,讓隊員間自然產生歸屬感與同事愛。
第二週則講授三星的經營觀,集中在三星對韓國經濟的影響及扮演的角色,以及探討三星所具備的競爭力根源。教育訓練不是單方面講課,而是以問答討論方式進行。為期四週的課程結束,新進人員對三星文化及工作方式將有深度認識。
此外,為了確保人力資源的多樣化,以備發展新事業所需,特別是軟體、電玩和電影等娛樂方面的事業,自1999年開始,程式駭客、電玩高手和新春文藝獎得主等,都是三星有意網羅的對象。這些人大多不是大學正規課程所培育出的。三星人才開發研究所一位主管指出,這些人的創意和想法,是那些習慣於正規教育、已被規格化的大學畢業生所望塵莫及。

**三星幫已成龐大勢力

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由於三星獨樹一格的人力招聘及訓練方式,加上企業累積多年的聲望,使得三星人具有特別的社會地位。在韓國的政商圈,三星幫已是一股龐大的勢力。而類似美國Nasdaq的Kosdaq股市上市公司中,創辦人來自三星的比例也高於來自其他企業。每次一有政府財經首長職位出缺,輿論都好奇會不會由三星人出線。
三星一向被傳言有良好的政商關係,除了它本身是韓國最大集團的一員,也來自眾多「退除役官兵」連結而成的人脈網絡。可惜的是,本書並未對三星如何利用這些政商資源發展事業、創辦人家族在公司扮演的角色、與專業經理人的分工及權力轉移過程,以及三星的某些核心價值是如何形成等,多做說明,這些卻是閱讀過程中一直產生的問題。
台灣應該研究三星、了解三星,雖然能移植過來的經驗不多,但它確定是具有世界級影響力企業的名單中,最新的一位成員,在許多領域與台灣短兵相接。韓國集中資源發展5家大集團,台灣卻是把資源分散到50家以上大企業。明白這種差異,就不必羨慕三星後來居上的半導體事業,而是清楚台灣的對策該是什麼。

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