Q：2002年新光三越台中店營業額是93億元，是全台灣百貨單店第二高，開幕才三年能有這樣的成績很驚人，而超大的面積同樣引人注目，台中店成功背後具有什麼的意義？
A：台中店是新光三越開業來很大的轉折。我們就從這家店開始，從一家中型百貨公司變成大型百貨，我個人覺得，其實Mall和百貨公司沒有太大區別，經營模式其實還是同一件事，都在招商。也許大小、挑高和休閒娛樂功能不太一樣，但重點還是在商品。台中店由買地、建設到設計規劃，都從過去六家店經驗裡學到很多，算是累積了足夠的學習曲線。比如停車場空間，我們在台北站前店、南西店沒辦法解決，很痛苦；在台中店就規劃停車場是雙線道、更舒適，這也是給消費者的服務，開百貨公司絕不是說「歡迎光臨」，那就只有歡迎光臨而已，是所有商場呈現的服務內容，都要表現出歡迎的感覺。
Q：在台中店新模式以後，像信義新天地、台南新天地的開店，和傳統百貨公司有哪些不同？
A：我們新的店都有整合電影院的設計。要讓消費者覺得快樂，除了買東西還能有什麼？我覺得：電影是一個關鍵要素，現在人生活都忙，因此消費者有one stop shopping（一次購足）的需要，他既來買商品，也是來買娛樂，我們必須要讓消費者在這一整天不會覺得無聊。
另外還有小吃街，這也應該看做是娛樂，餐飲不是說只讓「消費者去吃東西」，還有人和人的互動，許多家庭約在這一起逛街，也要一起吃飯；要給消費者一個生活型態的滿足。如果我像當年百貨業者只要坪效，我們走道就不用留這麼寬；事實上，空間大會給顧客舒適的感覺。
另外，台中店和後來幾個店都有幾百坪的文化會場，這是很大的空間，我們拿來辦文化活動，從業績上是看不到實際成長數字，但你可以從顧客願意帶小孩子來看，他從們臉上的滿足中，獲得生意的機會。這是新光三越的堅持，其實是一種感覺。所以即使像小店面的南西店，也一定要有文化會館。這是投資在消費者的未來，有了互動，他下一次要上百貨公司，第一個就想到你。
Q：看起來新光三越提供的不只是消費，但你們怎麼去了解消費者的需求？
A：最直接當然從顧客反應、抱怨得知，再來則透過不定期找專櫃小姐開會，聽她們的意見，她們和商品、顧客接觸是最最直接，但我想新光三越還很重視樓管（百貨的樓層管理），我們的樓管是很認真，你可以去每一家百貨比較看看，每天輪班，科長、課長、經理甚至我自己都常去看每個樓面，隨時去做反應和調整。
你不要小看，如果做了一些變化，才一個星期甚至就可以發現不一樣。樓管雖然不是新觀念，但我們很重視，不斷做小細節調整，如果不能敏銳知道消費者的轉變，那就很危險。
Q：除了消費者，在廠商關係方面，新光三越百貨現在有10家分店，有人認為這是新光三越在後端廠商供應鏈上的優勢？
A：生意是現實的，你有沒有辦法在每個區域做到第一，決定供應商和你合作的意願，這是很簡單的道理，不能賺錢的話，你給廠商10個、20個點，對廠商來講，這反而是多虧的。新光三越10家店表現雖然有高有低，看起來還算平均。我們自己把第一個10年（從1991年台北南西店開始）定位在量的成長，現在第2個階段要看質的成長。
全省一開始就有預計7個分店，後來比預定目標多設幾個（預計將有11家分店），我們希望不要只在舊商圈，而是要創造新商圈。信義店當初附近荒涼得很，台中店更慘，當初的確常有國外名品廠商很質疑，指著還是一片荒地的環境說：「Are you sure?」但就是要想辦法讓他相信，當然，你講其他地區連鎖店的成功經驗，是會讓他們增強信心。
Q：怎麼樣打造新商圈呢？
A：最初選地點的眼光很重要，但其實要去做很多後續努力。剛開始附近也許沒有商家、餐廳、旗艦店、住宅，但你能不能做到讓人家感覺這家百貨，就是一個商圈。我認為關鍵是商品！
消費者所要的商品和服務，必須全裝在裡面，只有面積夠大，才能裝下這麼多，以台中店為例，我在兒童館賣玩具的地方，空了一塊80坪遊戲空間，真的塞廠商可以塞好幾家，但我想這才真正去符合消費者需求。
做計畫很簡單，空間規劃、硬體、廠商都設想周到，但真正考驗在執行。你要的、消費者要的，能不能做到90分，如果只執行到60分，那就是落差，整個會變調。我常跟他們說不要放棄，很多規劃理想的廠商談不進來，就再去談，科長不行、經理去，經理不行，我來談，有夢想要去堅持，如果這是我們一定要的店，就一定拉進來，堅持去做，你有1家、 2家甚至10來家，消費者就會進來。
我認為未來的百貨型態還是跟著消費者，消費者重視的關鍵不會是價錢。精品、名品，或者應該講進口流行商品，價錢不是問題，上班族可以存一個月錢去買。
