長榮航空電算本部協理莊棱源，同時身兼資訊業全球運籌e化聯盟LSP工作小組召集人，是負責串起兩大產業的關鍵人物，透過他的觀察與經驗，可以了解D計畫的機會與挑戰，而D計畫的成敗，更直接關係到資訊業運籌全球的能力。
物流業者，我們統稱為LSP（Logistic Service Provider ），在整個D計畫中，是扮演配合者的角色。以航空出口為例，目前來自電子產業的生意比重約六、七成，而這些中心廠都是產業中的大客戶，站在服務客戶的觀點，當然要支援，而這些客戶有了物流支援，生意做得更好，規模更大，對我們同樣也有益處。
D計畫牽涉跨產業的配合，相對比A、B計畫複雜，所以我們以成立工作小組的方式進行。各中心廠那邊成立SWG（Shipper Working Group），我們LSP成立LWG（LSP Working Group），有一個跨產業討論的單一窗口，而各產業在各工作小組討論。
**一套適用各產業的標準
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貨物從工廠出貨到國外客戶手中，這中間有四、五百個過程。這麼多手續，是透過承攬業者來統籌，所以承攬業者在全球都要有據點或合作夥伴，台灣的承攬業者，在全球的佈局很完整，量大的地方設據點，量小的則找當地廠商合作，收費也比國際大型物流業者便宜，全球運籌不是問題。
要成功做好D計畫，各家LSP業者一定要合作，物流講穿了就是資訊流。現在物流與中心廠間所需的資訊標準已經訂出來了，是以RosettaNet為基礎的改變。對物流業者而言，資訊標準當然越少越好，標準一多等於沒有標準，因為物流要面對的產業很多，一套標準未必適合每個產業。
對承攬業者而言，由於客戶導入A、B計畫就是強調效率，而且已經結案，站在生意的考量，採用RosettaNet標準的意願比較高。但對海、空運業者而言，一方面還要服務其他產業，一方面之前資訊投資很大，要改系統十分困難，我認為會整合，D計畫可能不會只有RosettaNet標準。
這會衍生出一些軟體廠商的生意，對規模較小的承攬業者，會把前端RosettaNet的資訊，先在不同的委外資訊平台上轉換，改為符合各家海、空運業者的系統，而規模較大的承攬業者，可能就直接在自己系統上做個TurnKey（轉碼器），轉到海、空運業者系統，目前已逐漸有這種趨勢。當然，用委外資訊平台的模式比較快，不用改系統，不過軟體價格分配是另個重點，用這平台到底是承攬業者付錢，還是海、空運業者付錢，或各付多少比例？
但這些是可討論的，對長榮航空而言，真正的客戶是承攬業者，現在他們開始與中心廠串聯，我們當然要想辦法解決客戶的問題。從空運量來看，資訊業當然是主力，做成一套簡單且共通的標準後，可以推廣到其他產業，一旦成功，有機會推廣到國際，成為物流標準。
