1500個博士,打造中國No.1

2003.02.15 by
數位時代
1500個博士,打造中國No.1
2月4日,台灣民眾還在過年,位於加州聖荷西市的思科(Cisco)在當天股市收盤後,公布甫結束的季報數字,每股盈餘14美分,優於分析師預期,讓...

2月4日,台灣民眾還在過年,位於加州聖荷西市的思科(Cisco)在當天股市收盤後,公布甫結束的季報數字,每股盈餘14美分,優於分析師預期,讓籠罩在美伊開戰陰影下的大盤,稍有起色,第二天盤中道瓊指數一度大漲180點。
思科一年營收超過180億美金,是全球最大的網路設備供應商,全世界網際網路上超過9成的流量,是經由思科生產的路由器(router)傳送,使得它成為科技股指標,隨便一個動作都牽動龐大投資者的資金進出和同業注目。
思科在稍早1月24日的動作,更是吸引注意。這一天,它向德州達拉斯地方法院提起訴訟,控告來自中國的華為侵犯它的多項技術,要求華為停止在美國市場銷售並賠償。
消息傳出,中國一片嘩然。「我覺得思科挺可惡的,根本是仗勢欺負中國企業,」北京一家知名科技雜誌的資深記者氣憤地說。
「中國已經加入WTO,就得照規矩來,尊重智慧財產權,」一位不願具名的思科高階主管回應。
暫且不論這是美、中兩邊的民族主義對峙,亦或是單純兩家企業的對陣,大多數人好奇的是:究竟誰是華為?

**中國第一強

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華為成立14年,總部設在廣東與香港毗鄰的深圳特區,2001年營收達24億美金,是中國第一大電信設備公司,比同業第二名大兩倍以上,而當年度5.8億美金純益及24%的稅後淨利率,更傲視中國科技業,遠勝個人電腦業龍頭聯想和家電業龍頭海爾。(兩家的稅後淨利率都不到10%),是標準的中國第一強。
與外界對中國的廉價生產形象迥異,華為的競爭對手,多是思科、朗訊(Lucent)、北電網絡(Nortel)和阿爾卡特(Alcatel)這些全球500大企業。「華為不僅在中國發展,也很努力走向海外,爭取新市場,」阿爾卡特亞太區銷售與市場營銷副總裁謝雯荻(Wendy Simpson)觀察。
隔著一條高速公路,華為與台灣首富郭台銘領軍的富士康(鴻海在中國的事業體統稱為富士康)廠房相望,這兩家企業都是深圳地標,深圳市政府特別為華為開一條交流道,讓車流更方便進出。車行連接梅林和觀瀾的梅觀高速公路上,其中一個出口就是到華為。
華為的創辦人任正非,比郭台銘還低調,從不接受媒體訪問,僅有的媒體經驗,是1998年率隊到新加坡參展,離開會場時被記者攔住硬問了兩個問題。
華為刻意低調,股票仍未上市,許多資訊不對外公開,外界卻對它益發好奇。從1998到2001這4年,華為營收平均年複合成長率高達62%,與英特爾、摩托羅拉、德州儀器、IBM和恩益禧等知名企業都有合作,並在全球40個國家有銷售據點,員工總計2萬2千人,其中1萬名是研發人員,擁有博士學位的超過1500人,研發人力比任何一家台灣企業都多。
台灣發展科技業,集中在資訊硬體相關領域,中國卻走出一條通訊產業的新路;當台灣業者把重心放在代工,華為卻以技術和自有品牌見長。怎麼看,華為都不像制式印象的中國企業,但它的確在中國土生土長,而且是搭著改革開放的列車起步。

**冒險押注自己的前途

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任正非在創辦華為之前,是解放軍的軍官,在通訊基礎建設部門做研究。1982年,他所屬的單位在軍方精簡人力下被裁撤,38歲的任正非被迫退役進入民間企業,稍後來到深圳另起爐灶。
在那之前,深圳只是中國南方的一個小鎮,連一所知名大學都沒有;1980年代,在改革開放浪潮中,深圳被鄧小平欽點為經濟特區,做為中國對外窗口,一夕間身價暴增,吸引成千上萬冒險家蜂擁而至。直到目前,深圳都是中國最富裕的城市之一,人口僅500萬,卻吸收外資投入中國資金的8%,以及中國整體出口的13%。
改革開放初期的重點工作,是強化中國各項基礎建設,包括鋪設鐵路公路、蓋機場車站和拉電話線等。1988年,任正非和6位夥伴集資2萬人民幣創辦華為,從香港進口交換機賣給國內的電話公司。這項生意的利潤高且需求大,但是門檻低,很快地深圳就有一大堆類似公司出現,多抱著賺一票就跑的心態,稱為「倒買倒賣」(意指買空賣空),並沒有售後服務。
曾飽嘗失業之苦的任正非,決心建立一個可長久的組織,由於本身擁有研究底子,他毅然把代理交換機賺到的利潤,逐步投入自行研發交換機,冒險押注自己的前途,讓華為走上與同業完全不同的路。
華為從陽春機型下手,初期賣給像賓館的利基市場,一個總機連上十多個房間內的分機這種簡單系統。幸運的是,當時中國電信市場剛開放,國外大型設備公司覬覦的,是一整個城市、或城市連結城市的骨幹網路訂單,迂迴在利基市場中的華為因而生存下來,並一路由小做大,漸次進攻到農村、縣城到國家級的骨幹網等市場。
昇陽電腦大中華區電信行業發展總監鄭國強分析,華為崛起的背景,正好是中國電信市場起飛時期,從鋪設固網到架立無線通訊基地台、再到採購網路設備和光纖等,生意一波接一波,機會很好,但動作要快才能抓住。
從低階產品發展到中高階產品,華為逐漸長成八爪章魚,觸角伸進每一塊市場。儘管被國外同業視為價格殺手,同等級產品報價平均低2到5成,但是真正造就華為的,是研發與銷售能力。研發和銷售是華為最大的兩個部門,各佔全公司人力的46%和33%。華為號稱每年至少投入營收的一成做研發費用。

**用人海戰術開發產品

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華為最讓業界稱奇的,是大手筆招募人力,曾有到大學把整班電子科系畢業生全聘用的紀錄,用人海戰術開發產品。1996年,華為的員工才2000出頭,到2002年已增為10倍,擴張速度遠快於國外同業在中國的投資。這種賭博式進攻風險極高,不是大贏就是大輸,「但最大的風險是不賭,讓外資企業全部拿走,」曾幫華為做企業診斷的人民大學教授吳春波指出。
為了吸引人才,華為提供比照外商的薪資,一位碩士起薪有8000塊人民幣(約3萬2000塊台幣),還有員工配股。除了深圳,華為也在北京、上海和南京等地廣設研發中心,就近招收當地畢業生。「中國有2千多所大學,華為是五湖四海各種人都有,」華為常務副總裁費敏強調。
這些新血加入華為後,不講國營企業的論資排輩,而是比照西方企業的結果導向,表現好的快速拔擢,承擔更多責任,不行的立刻撤換,20出頭的年輕人在華為擔任副總裁或部門負責人不是新聞,全體員工平均年齡只有29歲。
解放軍出身的任正非,以軍隊的衝山頭方式培養幹部。「一個團打山頭,你打不下來,當場就把你的團長撤了,讓連長當團長,最後山頭真的打下來了,這個團長就給連長當了……。小公司必須靠高層行政管理的決心來推進公司前進。」
這種務實拼戰的精神,已內化成企業文化。華為最受客戶稱許的,是售後服務好配合度高,客戶一有狀況,華為的工程師很快就到場處理,更換新機器或修改軟體,即使出問題的是其他廠牌的機器,華為也代為解決,因而深得客戶青睞,為華為贏得許多訂單。有中國媒體指出,華為厲害之處,「在於把普通的產品,賣進一流的市場。」

**光鮮的大樓宛如置身矽谷

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在華為,研發不是鑽研艱深技術,而是做出市場需要的產品。華為每年固定把一部份研發人員調去做業務,並把一部份業務調來做研發,確保研發人員了解市場動態。「我們四處拜訪客戶,蒐集他們的需求,再回去反映給研發人員,他們開發出來的產品必須滿足這些需求,」華為業務與軟件國際行銷部總工程師呂谷城表示。
走進深圳氣田工業區的華為總部陳列室,西裝筆挺的年輕華為人,帶領國內和外國客戶參觀,介紹公司產品,展示華為的驕傲。這裡看來就像矽谷大多數公司一樣,有著光鮮的大樓,舒適的員工餐廳,如茵的草地和寬闊的園區。而華為一如矽谷企業,產品銷售到世界各地,包含在矽谷也設有辦公室。
華為自1998年開始進軍海外,先從東南亞、中亞、非洲和南美洲等第三世界國家開始,再進入俄羅斯、歐洲和北美市場。俄國從莫斯科到新西伯利亞長達3700公里的骨幹網,用的是華為的產品,德意志電信在柏林的市區網路擴張工程,也採用華為的產品。
海外業績是華為目前成長最快的部份,光是2002上半年海外部份就成長210%,已占華為整體業績的15%,適時填補中國市場衰退造成的缺塊。美國《商業週刊》報導,不景氣使得客戶預算跟著縮減,也讓華為的產品更有吸引力,特別是華為強調產品和其他廠牌的相容度高,可以直接替換。
不過,這可能是一大麻煩。有關華為侵犯同業專利的傳言一直不斷。當華為跨出中國進入海外,特別是歐美一級戰場時,類似思科的控訴可能還會再有。這或許是競爭者刻意排擠新加入者的手段,在高科技業相當常見,也或者手上真握有證據。
曾經在思科擔任研發工作、目前是Foundry Networks大中國區總經理的韋嘉分析,華為在中低價位產品搶走思科不少生意,但在高階產品威脅有限,整體來說對思科影響不大,但思科必須防範華為在中低價市場壯大後,從量變到質變,有能力制定規格,進而挑戰思科。「就像1997年英特爾警覺低價電腦潛力後,趕緊大幅降價逼退超微和其他對手,以除後患,」他強調。
當全世界因這件訴訟而認識華為,華為能否藉由過這一關而站穩世界市場,將是它晉身國際級業者的最重要考驗。

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