2月4日，台灣民眾還在過年，位於加州聖荷西市的思科（Cisco）在當天股市收盤後，公布甫結束的季報數字，每股盈餘14美分，優於分析師預期，讓籠罩在美伊開戰陰影下的大盤，稍有起色，第二天盤中道瓊指數一度大漲180點。
思科一年營收超過180億美金，是全球最大的網路設備供應商，全世界網際網路上超過9成的流量，是經由思科生產的路由器（router）傳送，使得它成為科技股指標，隨便一個動作都牽動龐大投資者的資金進出和同業注目。
思科在稍早1月24日的動作，更是吸引注意。這一天，它向德州達拉斯地方法院提起訴訟，控告來自中國的華為侵犯它的多項技術，要求華為停止在美國市場銷售並賠償。
消息傳出，中國一片嘩然。「我覺得思科挺可惡的，根本是仗勢欺負中國企業，」北京一家知名科技雜誌的資深記者氣憤地說。
「中國已經加入WTO，就得照規矩來，尊重智慧財產權，」一位不願具名的思科高階主管回應。
暫且不論這是美、中兩邊的民族主義對峙，亦或是單純兩家企業的對陣，大多數人好奇的是：究竟誰是華為？
**中國第一強
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華為成立14年，總部設在廣東與香港毗鄰的深圳特區，2001年營收達24億美金，是中國第一大電信設備公司，比同業第二名大兩倍以上，而當年度5.8億美金純益及24％的稅後淨利率，更傲視中國科技業，遠勝個人電腦業龍頭聯想和家電業龍頭海爾。（兩家的稅後淨利率都不到10％），是標準的中國第一強。
與外界對中國的廉價生產形象迥異，華為的競爭對手，多是思科、朗訊（Lucent）、北電網絡（Nortel）和阿爾卡特（Alcatel）這些全球500大企業。「華為不僅在中國發展，也很努力走向海外，爭取新市場，」阿爾卡特亞太區銷售與市場營銷副總裁謝雯荻（Wendy Simpson）觀察。
隔著一條高速公路，華為與台灣首富郭台銘領軍的富士康（鴻海在中國的事業體統稱為富士康）廠房相望，這兩家企業都是深圳地標，深圳市政府特別為華為開一條交流道，讓車流更方便進出。車行連接梅林和觀瀾的梅觀高速公路上，其中一個出口就是到華為。
華為的創辦人任正非，比郭台銘還低調，從不接受媒體訪問，僅有的媒體經驗，是1998年率隊到新加坡參展，離開會場時被記者攔住硬問了兩個問題。
華為刻意低調，股票仍未上市，許多資訊不對外公開，外界卻對它益發好奇。從1998到2001這4年，華為營收平均年複合成長率高達62%，與英特爾、摩托羅拉、德州儀器、IBM和恩益禧等知名企業都有合作，並在全球40個國家有銷售據點，員工總計2萬2千人，其中1萬名是研發人員，擁有博士學位的超過1500人，研發人力比任何一家台灣企業都多。
台灣發展科技業，集中在資訊硬體相關領域，中國卻走出一條通訊產業的新路；當台灣業者把重心放在代工，華為卻以技術和自有品牌見長。怎麼看，華為都不像制式印象的中國企業，但它的確在中國土生土長，而且是搭著改革開放的列車起步。
**冒險押注自己的前途
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任正非在創辦華為之前，是解放軍的軍官，在通訊基礎建設部門做研究。1982年，他所屬的單位在軍方精簡人力下被裁撤，38歲的任正非被迫退役進入民間企業，稍後來到深圳另起爐灶。
在那之前，深圳只是中國南方的一個小鎮，連一所知名大學都沒有；1980年代，在改革開放浪潮中，深圳被鄧小平欽點為經濟特區，做為中國對外窗口，一夕間身價暴增，吸引成千上萬冒險家蜂擁而至。直到目前，深圳都是中國最富裕的城市之一，人口僅500萬，卻吸收外資投入中國資金的8%，以及中國整體出口的13％。
改革開放初期的重點工作，是強化中國各項基礎建設，包括鋪設鐵路公路、蓋機場車站和拉電話線等。1988年，任正非和6位夥伴集資2萬人民幣創辦華為，從香港進口交換機賣給國內的電話公司。這項生意的利潤高且需求大，但是門檻低，很快地深圳就有一大堆類似公司出現，多抱著賺一票就跑的心態，稱為「倒買倒賣」（意指買空賣空），並沒有售後服務。
曾飽嘗失業之苦的任正非，決心建立一個可長久的組織，由於本身擁有研究底子，他毅然把代理交換機賺到的利潤，逐步投入自行研發交換機，冒險押注自己的前途，讓華為走上與同業完全不同的路。
華為從陽春機型下手，初期賣給像賓館的利基市場，一個總機連上十多個房間內的分機這種簡單系統。幸運的是，當時中國電信市場剛開放，國外大型設備公司覬覦的，是一整個城市、或城市連結城市的骨幹網路訂單，迂迴在利基市場中的華為因而生存下來，並一路由小做大，漸次進攻到農村、縣城到國家級的骨幹網等市場。
昇陽電腦大中華區電信行業發展總監鄭國強分析，華為崛起的背景，正好是中國電信市場起飛時期，從鋪設固網到架立無線通訊基地台、再到採購網路設備和光纖等，生意一波接一波，機會很好，但動作要快才能抓住。
從低階產品發展到中高階產品，華為逐漸長成八爪章魚，觸角伸進每一塊市場。儘管被國外同業視為價格殺手，同等級產品報價平均低2到5成，但是真正造就華為的，是研發與銷售能力。研發和銷售是華為最大的兩個部門，各佔全公司人力的46%和33%。華為號稱每年至少投入營收的一成做研發費用。
**用人海戰術開發產品
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華為最讓業界稱奇的，是大手筆招募人力，曾有到大學把整班電子科系畢業生全聘用的紀錄，用人海戰術開發產品。1996年，華為的員工才2000出頭，到2002年已增為10倍，擴張速度遠快於國外同業在中國的投資。這種賭博式進攻風險極高，不是大贏就是大輸，「但最大的風險是不賭，讓外資企業全部拿走，」曾幫華為做企業診斷的人民大學教授吳春波指出。
為了吸引人才，華為提供比照外商的薪資，一位碩士起薪有8000塊人民幣（約3萬2000塊台幣），還有員工配股。除了深圳，華為也在北京、上海和南京等地廣設研發中心，就近招收當地畢業生。「中國有2千多所大學，華為是五湖四海各種人都有，」華為常務副總裁費敏強調。
這些新血加入華為後，不講國營企業的論資排輩，而是比照西方企業的結果導向，表現好的快速拔擢，承擔更多責任，不行的立刻撤換，20出頭的年輕人在華為擔任副總裁或部門負責人不是新聞，全體員工平均年齡只有29歲。
解放軍出身的任正非，以軍隊的衝山頭方式培養幹部。「一個團打山頭，你打不下來，當場就把你的團長撤了，讓連長當團長，最後山頭真的打下來了，這個團長就給連長當了……。小公司必須靠高層行政管理的決心來推進公司前進。」
這種務實拼戰的精神，已內化成企業文化。華為最受客戶稱許的，是售後服務好配合度高，客戶一有狀況，華為的工程師很快就到場處理，更換新機器或修改軟體，即使出問題的是其他廠牌的機器，華為也代為解決，因而深得客戶青睞，為華為贏得許多訂單。有中國媒體指出，華為厲害之處，「在於把普通的產品，賣進一流的市場。」
**光鮮的大樓宛如置身矽谷
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在華為，研發不是鑽研艱深技術，而是做出市場需要的產品。華為每年固定把一部份研發人員調去做業務，並把一部份業務調來做研發，確保研發人員了解市場動態。「我們四處拜訪客戶，蒐集他們的需求，再回去反映給研發人員，他們開發出來的產品必須滿足這些需求，」華為業務與軟件國際行銷部總工程師呂谷城表示。
走進深圳氣田工業區的華為總部陳列室，西裝筆挺的年輕華為人，帶領國內和外國客戶參觀，介紹公司產品，展示華為的驕傲。這裡看來就像矽谷大多數公司一樣，有著光鮮的大樓，舒適的員工餐廳，如茵的草地和寬闊的園區。而華為一如矽谷企業，產品銷售到世界各地，包含在矽谷也設有辦公室。
華為自1998年開始進軍海外，先從東南亞、中亞、非洲和南美洲等第三世界國家開始，再進入俄羅斯、歐洲和北美市場。俄國從莫斯科到新西伯利亞長達3700公里的骨幹網，用的是華為的產品，德意志電信在柏林的市區網路擴張工程，也採用華為的產品。
海外業績是華為目前成長最快的部份，光是2002上半年海外部份就成長210％，已占華為整體業績的15%，適時填補中國市場衰退造成的缺塊。美國《商業週刊》報導，不景氣使得客戶預算跟著縮減，也讓華為的產品更有吸引力，特別是華為強調產品和其他廠牌的相容度高，可以直接替換。
不過，這可能是一大麻煩。有關華為侵犯同業專利的傳言一直不斷。當華為跨出中國進入海外，特別是歐美一級戰場時，類似思科的控訴可能還會再有。這或許是競爭者刻意排擠新加入者的手段，在高科技業相當常見，也或者手上真握有證據。
曾經在思科擔任研發工作、目前是Foundry Networks大中國區總經理的韋嘉分析，華為在中低價位產品搶走思科不少生意，但在高階產品威脅有限，整體來說對思科影響不大，但思科必須防範華為在中低價市場壯大後，從量變到質變，有能力制定規格，進而挑戰思科。「就像1997年英特爾警覺低價電腦潛力後，趕緊大幅降價逼退超微和其他對手，以除後患，」他強調。
當全世界因這件訴訟而認識華為，華為能否藉由過這一關而站穩世界市場，將是它晉身國際級業者的最重要考驗。
