當三位不同世代、背景的創業家同台對談，會擦出什麼火花？
台灣玉山科技協會26日舉行20周年慶祝大會暨論壇，宏碁集團創辦人施振榮、Appier執行長暨共同創辦人游直瀚、Gogoro創辦人暨董事長與執行長陸學森，共同參與「以創新思維加速台灣產業轉型」專題論壇，主持人藍濤亞洲總裁黃齊元形容，這三位分別代表老、中、青三代的創業家樣貌，對於創業時機、怎麼打國際盃，他們有不同解讀。
談創業：時機很重要
身為台灣第一代創業家、被譽為台灣科技創業教父的施振榮分享，宏碁是台灣最早接觸到微處理機的人，並認為微處理機將帶動新的工業革命，當時與太太兩人湊了100萬展開創業，後來推出宏碁自有品牌電腦。
施振榮提到，矽谷曾做過一項研究：成功要素包含資金、團隊、技術、時機，其中時機是關鍵，雖然英雄可以創造時機，但仍需具備很多客觀的條件因素。例如他看電動車發展超過十年，台灣有機會，而現在時機已成熟，台灣將大有可為。
身為AI技術狂人的游直翰正好相反，他提到2012年創業Appier時也沒有料到AI會大紅大紫。創業前做過自駕車、機器人研究，一心想把AI應用在日常生活，「學術界比較不會看時機，而是追逐自己熱情做事。」
過去游直翰跟投資人分享，「Appier是一家AI公司。」但對方說「沒有這種類別」，在當時幾乎沒有大公司、上市公司在做AI，無前例可循。後來，Appier改「以客戶需求」為核心，找出技術的應用場景，像是哪些資料可以自動化，到幫助客戶找到客戶等，後來公司營運也慢慢上軌道。
而創立Gogoro長達10年的陸學森，對於「時機」也特別有感，「當時機對了，你也準備好，接下來就是等待收割，」如今Gogoro在台灣練兵十年，也準備赴美上市，進行海外市場擴張，把Gogoro電池交換平台拓展到印度、中國市場。
以前大家會問Gogoro是摩托車公司嗎？是電池交換公司嗎？現在我可以清楚告訴大家：「我們是一家平台（platform）公司。」
如何打造國際化公司：善用在地人才、保持彈性
對於如何打造出一個國際化公司，施振榮提到，自己在1992年以「global brand local touch，全球品牌、連結在地」理念，提出第四種模式國際化。意思是國際化公司，也要運用在地人才，因此目前整個宏碁集團有三分之二員工是外國人，主要是台灣派不出人到國外，且外派的誘因也不足。
對Appier來說，由於公司產品是軟體服務，拓展海外市場不需在地設廠，透過雲端平台，做跨國生意變得容易。游直翰認為，「服務當地客戶，需要找當地人才，」因此Appier在建立時就是國際化團隊，在公司裡都是用英文溝通，在雇用人才時，也要找了解當地市場的人。
不只是語言，在Appier也注重開放心態 (open minded)，他觀察到，亞洲人講話太內練，容易導致誤會，因此公司內部鼓勵要直接地溝通。
陸學森則說，「雖然我不是台灣人，但我們公司有99％是台灣人。」出生於香港，美國長大，且曾在微軟、Nike、HTC工作的他，將國際文化視野帶到台灣，從公司文化到訓練都以英文為主，主要是希望員工都有能力跟別的國家交流與溝通。
他也強調，不同市場需要有不同的商業模式。舉例在中國、印度的發展，就跟台灣賣電動機車的商業模式不同，目前Gogoro也持續在跟不同國家進行討論合作，拓展國際市場應保持高度彈性，持續解決不同的問題。
關於上市：公司長期發展，得借力資本市場
而在新創在成長的過程中，資本市場或企業併購是必經之路。施振榮提到，過去會認為好公司不上市，公司賺錢為什麼要分給大家，但宏碁在1988年上市後，利用資本市場把規模擴大，否則台灣高科技沒有今天。尤其1997年發生亞洲金融危機，台灣企業多數沒有發生問題，主要是在資本市場現金充足。
因此公司長期發展，就需要借力資本市場。施振榮提到，宏碁1992年進行公司再造，喊出「21世紀，有21家上市公司」，透過內部創業，資通訊分工獨立運作、獨立上市，主張「要分才會拚、要和才會贏」口號。還有群龍計畫，訓練百位總經理，在30年前都是破天荒之舉。
不過搞獨立容易，怎麼「合作」卻沒有一個機制。因此現在宏碁有了「新群龍計畫」，透過公司治理模式，事前跟投資人、員工都充分溝通，把和的機制帶到集團裡。
問到為什麼Appier選擇去日本？游直翰說，Appier的投資人來自台灣、美國、日本、新加坡等地。他認為，新型態公司已不侷限總部、上市的地點設在哪，而是要建立跨區域的競爭優勢。
選擇在美國上市的陸學森則說，很多科技大廠微軟、臉書、蘋果等都在美國那斯達克（NASDAQ）上市，那斯達克是全球嚴格的金融監管機構，能讓Gogoro成為更好的公司。
而之所以選擇用SPAC（特殊目的收購，俗稱借殼）的方式上市，是相較傳統的IPO模式，SPAC可以向投資人更深入說明自己的商業模式與願景，更重要的是Gogoro可以代表台灣，明年第一季赴美上市。
責任編輯：張庭銉
