A+B,保住台灣代工王國皇冠

2003.02.15 by
數位時代
A+B,保住台灣代工王國皇冠
為什麼有A、B、C、D、E計畫,這故事說來話長,但我們可以大膽斷言,沒有了它們,台灣以製造業出口為主的經濟,也許就再也沒有故事可說! 故事...

為什麼有A、B、C、D、E計畫,這故事說來話長,但我們可以大膽斷言,沒有了它們,台灣以製造業出口為主的經濟,也許就再也沒有故事可說!
故事的背景是4年前,台灣電子業第一次出現流血殺戮競爭開始。
在PC市場結束黃金十年的大成長後,電子業過去蓋廠房、拼產能、比經濟規模、低價搶單的經營模式,再也行不通。在成長有限的情況下,國際PC大廠的競爭主軸,從科技創新轉為殺價促銷。這可苦了以代工製造為主的台灣廠商,代工價格不斷被壓縮,以筆記型電腦為例,代工毛利從當年的20%以上,陡降至現在約6%到10%,「國際PC大廠低價促銷背後,降價空間主要來自台灣的供應商,」所羅門美邦(SSB)亞太區硬體科技分析師楊應超指出。
台灣資訊廠商該怎麼辦?壓縮成本、鞏固訂單、再掠奪國際其他代工業者,便成為過去4年台灣業者的生存策略。

**價格戰的連鎖效應

**
「加強在產業供應鏈上的重要性,以與國際EMS大廠競爭訂單,進而改善存貨,提高毛利,」英業達集團副總裁賴明彰分析。1999年起,戴爾(Dell)陸續發動幾波價格奇襲,逼得康柏(Compaq)等競爭對手,回過頭來大砍台灣廠商的代工價格,「隨著市場節奏加快,客戶訂單變得又快又急,存貨狀況大亂,」賴明彰回憶。為了應付戴爾發動的價格戰,康柏開始反過頭來要求代工廠商,更進一步提高供應鏈效率,以降低存貨損失。康柏隨後陸續對代工廠商提出955(95%的出貨,在下單5天內交貨)、983(98%的出貨,在下單3天內交貨)愈來愈嚴苛的條件,但一台筆記型電腦上百個零件,如何做到既滿足訂單的零組件備料,又要降低存貨風險,成了代工組裝最頭痛的問題,「料備不夠被客戶罵,料備太多存貨損失又要自己吸收,」賴明彰說出當時的無奈,存貨損失以及代工價格下滑,如同兩把利刃咻咻兩聲,就砍掉台灣廠商一截毛利。
「那時,整個產業上下,都在探討如何追求零庫存,」當時在康柏,合併後擔任新惠普服務事業群總經理的謝儒生指出:單從客戶端訂定嚴苛的代工要求,只會造成庫存責任不斷推往下游,國際大廠推給組裝廠,組裝廠又推給零組件廠商,效果有限、也不合理。
2000年,經濟部技術處發起的A、B計畫,希望透過政府力量,協助台灣資訊產業,解決從國際大廠轉過來的庫存責任。A、B的核心,是藉由Internet將市場變動的資訊,即時蒐集回饋到整個產業,讓廠商隨時調整庫存。由今回頭看去,這兩個計畫、是台灣代工業能從殺戮戰場浴血而出的關鍵原因。

**隨時掌握市場動態

**
具體做法是將整條供應鏈的資訊流,匯集到台灣廠商身上。透過廠商申請,政府部份補助的方式,A計畫以IBM、康柏和惠普3家外商PC公司為中心廠,B計畫則建立起以大同、仁寶、宏碁(現在的緯創)、英業達、大眾、華碩等15家代工廠商為中心廠的電子化供應鏈。
擔任A、B計畫主審的政大企管系教授黃思明分析,透過Internet的即時性,A計畫的中心廠能將市場的需求預測資訊,每天同步更新到台灣代工廠,訂單也能做到網路自動化,廠商可與客戶同時掌握市場變化。而參加B計畫的中心廠,從參加A計畫那邊得到的資訊,可更進一步反映給下游零組件廠商。
舉例來講,惠普旗下康柏品牌的PC預估訂單,在1個月前會交給英業達,然後每天針對市場需求變動做更正。在A計畫的架構下,英業達可以每天同步掌握訂單變化,進行備料,而英業達預估訂單變動的狀況,則會透過B計畫每天傳給下游零組件廠商(例如螢幕、主機板、風扇等),讓他們隨時調整所需庫存。在確定訂單數量前2天,康柏會對英業達提出確認訂單,由於與下游供應商準備充分,英業達2天後便可出貨給康柏。

**更有能力處理急單

**
這套系統,由於能掌握市場預測,使得台灣資訊業庫存管理能力大增,並因電子化採購,使採購作業時間因此縮短,創造備料、出貨準確的效益。「整個產業的庫存水位,因資訊透明而降下來,」華碩資訊長鮑詩詞指出,導入B計畫後,華碩的庫存成本從60億新台幣降為30億。而資訊透明,則讓廠商「擺脫那段在黑暗中做生意的痛苦日子,」賴明彰說,客戶自下單給英業達到出貨,時間從導入前的6至7天,去年縮短為2天,預估今年為24小時,「2天是應該,24小時則剛好,」黃思明指出。
然而,「帳面上交貨時間的縮短,只是實際效益的一部份,」全程參與A、B計畫的黃思明指出:「還包括全體供應鏈e化能力的升級,」他分析:15家的中心廠中,英業達因主要只代工康柏商用筆記型電腦,產品線較單純,因此接單後出貨天數只要2天(其他廠商約4至5天);而華碩產品線較廣(是15家中最多的),參與B計畫後便可串聯起上千家供應商,帶動台灣資訊供應鏈升級的效果最大;而在全球9個國家都有工廠的大同,則因此建立起運籌全球的初步能力。整體而言,A、B計畫藉由短期效益的拼搶,達到了長期企業體質改變。
更重要的是,「資訊流打通後,急單常因此轉到台灣手中,」黃思明補充。在導入A計畫後,康柏對台採購佔全球採購金額的比例,從1999年的24%提高為2001年的33%,「A、B計畫的創意,可申請專利,然後出口給亞洲其他代工國家賺外匯,」謝儒生開玩笑指出。
2001年底結案的A、B計畫,後續效益除了增加來自台灣的供應鏈效率,也讓近2年政府大聲疾呼的「企業根留台灣」有了解決方案。
「產業體系化、軟體外包化、服務網路化,是台灣資訊產業進行海外據點佈局後,發展出的三個階段,」鼎新電腦副總裁林隆潤分析。由台灣廠商建立起產業聚落後,結合e化改進流程,而當生產線轉往中國、墨西哥、捷克等其他地方後,「A、B計畫的導入,就是把過去從林口到新竹間的產業聚落,從地理上搬到網路上,」資訊、接單在台灣總部,生產、出貨則在全世界。換句話說,就是把這套供應鏈管理複製到世界任何一個工廠與市場,而把最重要的研發和接單運籌後勤管理,留在台灣。
其中,尤以廠商將生產線移往中國影響最大。前戴爾亞太區國際採購總經理方國健舉例,筆記型電腦廠商前往中國,在三通問題未解決前,以台灣零組件廠商的規模及就近服務客戶的壓力,上游主機板、印刷電路板、監視器等廠商,往往只有結束台灣營運,前往中國,「下游因此連根拔起。」導入A、B計畫,則可將整個供應鏈的資訊流導引至位於台灣的企業總部,進而將接單、採購、生產規劃、設計等核心業務留在台灣,方國健指出:「生產當然要去最有競爭力的地方。」華碩鮑詩詞也指出,華碩正在規劃將全球的供應商,加入本身的B計畫架構下,並將台灣生產線的導入經驗,用在中國等海外據點,資訊中心則留在華碩。
推動了4年,成效明顯,但業界要求進一步深化A、B計畫的呼聲和壓力同樣巨大。
「資訊流匯集台灣,只是打造台灣成為世界製造業運籌中心的第一步,」美國供應鏈管理軟體大廠i2台灣總經理曹衡康指出:A、B計畫只做到資訊流通,供應鏈管理還包括付款、出貨、品質認證、供應商庫存掌握、協同設計等。此外,A、B計畫雖然建立起18個供應鏈體系,但是它們以「大廠為中心廠,帶動下游供應商加入」的本位心態,卻也造就下游零組件廠商發出不平之鳴,光寶集團旭網電子商務供應鏈事業本部總經理宋俊民就指出,台灣零組件廠商的客戶層面來自全球上百家企業,這3+15家只佔一部份,如何將計畫內的效益,擴散到其他非計畫內的客戶身上,才具備由政府主導的意義。「對下游而言,配合客戶導入B計畫的重複投資不少,」世平興業資訊管理處副總經理謝加川指出,每與一個客戶連線,須花費約數十萬的預算,「多連一家,就是一個基數成長。」

**從製造中心到運籌中心

**
為了改善中心廠的A、B計畫,去年底,由下游零組件大廠明基與資策會合作的「星動計畫」正式推出,在這個計畫中,Internet連結的不是「上、中、下游」的垂直命令一條鞭,而是水平溝通、幾近人人平等的電子交易平台(Hub),以「水平」的產業平台,取代「垂直」的供應鏈體系。明基董事長暨總裁李焜耀比較,A、B計畫有一個帶頭的中心廠,推動速度較快,但中心廠與各供應商間的關係,是點對點的方式,對零組件供應商而言成本負擔較大,如果透過一個產業平台,雖然推動速度較慢,但可把效率擴展到整個產業,「台灣有幾個一流國際競爭力的產業?合作力量才會更大,」明基目前正與以大同為首的15家B計畫廠商討論,將B計畫的成果引到星動計畫平台上,「網網相連,若供應商在星動上,透過Internet,大概只要多10秒鐘,」華碩資訊長鮑詩詞指出。
黃思明指出,A、B計畫在2001年結案,具體效應可在3到5年後顯現。光3家A計畫中心廠每年對台採購就超過180億美元,結合台灣的資訊廠商,「A、B計畫規模夠大,有機會成為全球資訊產業的交易標準,台灣可因此搶佔先機。」而後續在去年推動的「金流C計畫」、「物流D計畫」、「協同設計E計畫」,則更進一步讓台灣從供應鏈上的製造中心轉為運籌中心,而這樣累積出來的實力,將成為台灣廠商在激烈的競爭中,最穩固的優勢。這樣的優勢,也可逐漸運用在與更多國際大廠的往來間。
放眼世界製造業的競爭中,台灣的A、B計畫雖然很少人徹底明白過,但由台灣電子業近年強力支持住代工王國地位的實證來分析,它們無疑是台灣經濟的超級維他命。有了這力挽狂瀾的第一步,台灣才可以在製造業的基礎上,累積下階段設計或品牌經營的優勢。
也許有一天,這項產官學聯手合作的e化轉型經驗,會和當年李國鼎創建的「竹科傳奇」一樣,被寫入世界產業政策的教科書--我們可以期待。

每日精選科技圈重要消息