為什麼有A、B、C、D、E計畫，這故事說來話長，但我們可以大膽斷言，沒有了它們，台灣以製造業出口為主的經濟，也許就再也沒有故事可說！
故事的背景是4年前，台灣電子業第一次出現流血殺戮競爭開始。
在PC市場結束黃金十年的大成長後，電子業過去蓋廠房、拼產能、比經濟規模、低價搶單的經營模式，再也行不通。在成長有限的情況下，國際PC大廠的競爭主軸，從科技創新轉為殺價促銷。這可苦了以代工製造為主的台灣廠商，代工價格不斷被壓縮，以筆記型電腦為例，代工毛利從當年的20%以上，陡降至現在約6%到10%，「國際PC大廠低價促銷背後，降價空間主要來自台灣的供應商，」所羅門美邦（SSB）亞太區硬體科技分析師楊應超指出。
台灣資訊廠商該怎麼辦？壓縮成本、鞏固訂單、再掠奪國際其他代工業者，便成為過去4年台灣業者的生存策略。
**價格戰的連鎖效應
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「加強在產業供應鏈上的重要性，以與國際EMS大廠競爭訂單，進而改善存貨，提高毛利，」英業達集團副總裁賴明彰分析。1999年起，戴爾（Dell）陸續發動幾波價格奇襲，逼得康柏（Compaq）等競爭對手，回過頭來大砍台灣廠商的代工價格，「隨著市場節奏加快，客戶訂單變得又快又急，存貨狀況大亂，」賴明彰回憶。為了應付戴爾發動的價格戰，康柏開始反過頭來要求代工廠商，更進一步提高供應鏈效率，以降低存貨損失。康柏隨後陸續對代工廠商提出955（95%的出貨，在下單5天內交貨）、983（98%的出貨，在下單3天內交貨）愈來愈嚴苛的條件，但一台筆記型電腦上百個零件，如何做到既滿足訂單的零組件備料，又要降低存貨風險，成了代工組裝最頭痛的問題，「料備不夠被客戶罵，料備太多存貨損失又要自己吸收，」賴明彰說出當時的無奈，存貨損失以及代工價格下滑，如同兩把利刃咻咻兩聲，就砍掉台灣廠商一截毛利。
「那時，整個產業上下，都在探討如何追求零庫存，」當時在康柏，合併後擔任新惠普服務事業群總經理的謝儒生指出：單從客戶端訂定嚴苛的代工要求，只會造成庫存責任不斷推往下游，國際大廠推給組裝廠，組裝廠又推給零組件廠商，效果有限、也不合理。
2000年，經濟部技術處發起的A、B計畫，希望透過政府力量，協助台灣資訊產業，解決從國際大廠轉過來的庫存責任。A、B的核心，是藉由Internet將市場變動的資訊，即時蒐集回饋到整個產業，讓廠商隨時調整庫存。由今回頭看去，這兩個計畫、是台灣代工業能從殺戮戰場浴血而出的關鍵原因。
**隨時掌握市場動態
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具體做法是將整條供應鏈的資訊流，匯集到台灣廠商身上。透過廠商申請，政府部份補助的方式，A計畫以IBM、康柏和惠普3家外商PC公司為中心廠，B計畫則建立起以大同、仁寶、宏碁（現在的緯創）、英業達、大眾、華碩等15家代工廠商為中心廠的電子化供應鏈。
擔任A、B計畫主審的政大企管系教授黃思明分析，透過Internet的即時性，A計畫的中心廠能將市場的需求預測資訊，每天同步更新到台灣代工廠，訂單也能做到網路自動化，廠商可與客戶同時掌握市場變化。而參加B計畫的中心廠，從參加A計畫那邊得到的資訊，可更進一步反映給下游零組件廠商。
舉例來講，惠普旗下康柏品牌的PC預估訂單，在1個月前會交給英業達，然後每天針對市場需求變動做更正。在A計畫的架構下，英業達可以每天同步掌握訂單變化，進行備料，而英業達預估訂單變動的狀況，則會透過B計畫每天傳給下游零組件廠商（例如螢幕、主機板、風扇等），讓他們隨時調整所需庫存。在確定訂單數量前2天，康柏會對英業達提出確認訂單，由於與下游供應商準備充分，英業達2天後便可出貨給康柏。
**更有能力處理急單
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這套系統，由於能掌握市場預測，使得台灣資訊業庫存管理能力大增，並因電子化採購，使採購作業時間因此縮短，創造備料、出貨準確的效益。「整個產業的庫存水位，因資訊透明而降下來，」華碩資訊長鮑詩詞指出，導入B計畫後，華碩的庫存成本從60億新台幣降為30億。而資訊透明，則讓廠商「擺脫那段在黑暗中做生意的痛苦日子，」賴明彰說，客戶自下單給英業達到出貨，時間從導入前的6至7天，去年縮短為2天，預估今年為24小時，「2天是應該，24小時則剛好，」黃思明指出。
然而，「帳面上交貨時間的縮短，只是實際效益的一部份，」全程參與A、B計畫的黃思明指出：「還包括全體供應鏈e化能力的升級，」他分析：15家的中心廠中，英業達因主要只代工康柏商用筆記型電腦，產品線較單純，因此接單後出貨天數只要2天（其他廠商約4至5天）；而華碩產品線較廣（是15家中最多的），參與B計畫後便可串聯起上千家供應商，帶動台灣資訊供應鏈升級的效果最大；而在全球9個國家都有工廠的大同，則因此建立起運籌全球的初步能力。整體而言，A、B計畫藉由短期效益的拼搶，達到了長期企業體質改變。
更重要的是，「資訊流打通後，急單常因此轉到台灣手中，」黃思明補充。在導入A計畫後，康柏對台採購佔全球採購金額的比例，從1999年的24％提高為2001年的33％，「A、B計畫的創意，可申請專利，然後出口給亞洲其他代工國家賺外匯，」謝儒生開玩笑指出。
2001年底結案的A、B計畫，後續效益除了增加來自台灣的供應鏈效率，也讓近2年政府大聲疾呼的「企業根留台灣」有了解決方案。
「產業體系化、軟體外包化、服務網路化，是台灣資訊產業進行海外據點佈局後，發展出的三個階段，」鼎新電腦副總裁林隆潤分析。由台灣廠商建立起產業聚落後，結合e化改進流程，而當生產線轉往中國、墨西哥、捷克等其他地方後，「A、B計畫的導入，就是把過去從林口到新竹間的產業聚落，從地理上搬到網路上，」資訊、接單在台灣總部，生產、出貨則在全世界。換句話說，就是把這套供應鏈管理複製到世界任何一個工廠與市場，而把最重要的研發和接單運籌後勤管理，留在台灣。
其中，尤以廠商將生產線移往中國影響最大。前戴爾亞太區國際採購總經理方國健舉例，筆記型電腦廠商前往中國，在三通問題未解決前，以台灣零組件廠商的規模及就近服務客戶的壓力，上游主機板、印刷電路板、監視器等廠商，往往只有結束台灣營運，前往中國，「下游因此連根拔起。」導入A、B計畫，則可將整個供應鏈的資訊流導引至位於台灣的企業總部，進而將接單、採購、生產規劃、設計等核心業務留在台灣，方國健指出：「生產當然要去最有競爭力的地方。」華碩鮑詩詞也指出，華碩正在規劃將全球的供應商，加入本身的B計畫架構下，並將台灣生產線的導入經驗，用在中國等海外據點，資訊中心則留在華碩。
推動了4年，成效明顯，但業界要求進一步深化A、B計畫的呼聲和壓力同樣巨大。
「資訊流匯集台灣，只是打造台灣成為世界製造業運籌中心的第一步，」美國供應鏈管理軟體大廠i2台灣總經理曹衡康指出：A、B計畫只做到資訊流通，供應鏈管理還包括付款、出貨、品質認證、供應商庫存掌握、協同設計等。此外，A、B計畫雖然建立起18個供應鏈體系，但是它們以「大廠為中心廠，帶動下游供應商加入」的本位心態，卻也造就下游零組件廠商發出不平之鳴，光寶集團旭網電子商務供應鏈事業本部總經理宋俊民就指出，台灣零組件廠商的客戶層面來自全球上百家企業，這3+15家只佔一部份，如何將計畫內的效益，擴散到其他非計畫內的客戶身上，才具備由政府主導的意義。「對下游而言，配合客戶導入B計畫的重複投資不少，」世平興業資訊管理處副總經理謝加川指出，每與一個客戶連線，須花費約數十萬的預算，「多連一家，就是一個基數成長。」
**從製造中心到運籌中心
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為了改善中心廠的A、B計畫，去年底，由下游零組件大廠明基與資策會合作的「星動計畫」正式推出，在這個計畫中，Internet連結的不是「上、中、下游」的垂直命令一條鞭，而是水平溝通、幾近人人平等的電子交易平台（Hub），以「水平」的產業平台，取代「垂直」的供應鏈體系。明基董事長暨總裁李焜耀比較，A、B計畫有一個帶頭的中心廠，推動速度較快，但中心廠與各供應商間的關係，是點對點的方式，對零組件供應商而言成本負擔較大，如果透過一個產業平台，雖然推動速度較慢，但可把效率擴展到整個產業，「台灣有幾個一流國際競爭力的產業？合作力量才會更大，」明基目前正與以大同為首的15家B計畫廠商討論，將B計畫的成果引到星動計畫平台上，「網網相連，若供應商在星動上，透過Internet，大概只要多10秒鐘，」華碩資訊長鮑詩詞指出。
黃思明指出，A、B計畫在2001年結案，具體效應可在3到5年後顯現。光3家A計畫中心廠每年對台採購就超過180億美元，結合台灣的資訊廠商，「A、B計畫規模夠大，有機會成為全球資訊產業的交易標準，台灣可因此搶佔先機。」而後續在去年推動的「金流C計畫」、「物流D計畫」、「協同設計E計畫」，則更進一步讓台灣從供應鏈上的製造中心轉為運籌中心，而這樣累積出來的實力，將成為台灣廠商在激烈的競爭中，最穩固的優勢。這樣的優勢，也可逐漸運用在與更多國際大廠的往來間。
放眼世界製造業的競爭中，台灣的A、B計畫雖然很少人徹底明白過，但由台灣電子業近年強力支持住代工王國地位的實證來分析，它們無疑是台灣經濟的超級維他命。有了這力挽狂瀾的第一步，台灣才可以在製造業的基礎上，累積下階段設計或品牌經營的優勢。
也許有一天，這項產官學聯手合作的e化轉型經驗，會和當年李國鼎創建的「竹科傳奇」一樣，被寫入世界產業政策的教科書－－我們可以期待。
